Socio
en ASG Risk, S.C.
Dicho reporte se ha realizado por más de tres décadas, en las cuales se confirma que contar con una línea de denuncia es un elemento clave para la detección del fraude. Según cifras del reporte, el 43% de los fraudes se detecta gracias a una denuncia, lo que representa casi tres veces más que cualquier otro instrumento, incluida la auditoría interna; asimismo, se destaca que más de la mitad de esas denuncias proviene de empleados de la propia organización.
Al leer el documento, la decisión lógica podría ser la implementación de un canal de denuncia robusto, anónimo y multicanal como mecanismo para prevenir el fraude. En parte lo es, pero aquí entra otro tema relevante para asegurar su éxito: una cultura de ética fuerte y que se promueva desde lo más alto de la organización.
En ese sentido, esta cultura de la organización no es algo que solo se contrata y se instala como una línea ética. La disposición de un colaborador a usar estos canales (conociendo el costo personal de hablar) es una decisión que se toma todos los días, observando cómo se trata a quien levantó la mano antes, es decir, si existieron represalias, si la denuncia realmente llevó a algo, o bien si fue archivada y nunca se supo más de ella.
Uno de los hallazgos más recurrentes no se relaciona necesariamente con la tecnología empleada ni con el proveedor del canal de denuncia, sino con la cultura ética de la organización. En diversos casos, las denuncias no son clasificadas y, cuando lo son, se archivan sin ser investigadas, y aun cuando se realiza una investigación, sus resultados no se comunican al denunciante.
Aunado a lo referido, se observa que las sanciones suelen recaer en el personal operativo, mientras que los niveles directivos permanecen exentos de consecuencias. Incluso cuando se imponen sanciones a directivos, pueden presentarse represalias indirectas contra quienes denunciaron, lo que en ocasiones deriva en su desvinculación de la organización. Cada uno de estos comportamientos emite un mensaje más potente que cualquier campaña interna sobre cumplimiento y ética: si denuncias, no pasa nada o, en el peor de los casos, trae represalias.
En la práctica organizacional se observa que algunos consejos de administración reciben informes trimestrales que se limitan a reportar el número de denuncias recibidas y atendidas, sin profundizar en su análisis ni en la evaluación de los resultados. Además, la gestión de la línea ética se delega al área de Recursos Humanos, aun cuando algunas de las denuncias más sensibles pueden involucrar a dicha función.
También se han identificado casos en los que las investigaciones internas son conducidas por superiores jerárquicos con una relación directa con la persona denunciante, lo que puede comprometer la percepción de independencia e imparcialidad del proceso. En conjunto, estas prácticas transmiten señales que pueden debilitar la cultura ética de la organización y reducir la confianza en los mecanismos de denuncia.
En este contexto, el papel del consejo de administración trasciende de una función simbólica y adquiere un carácter estratégico; sin embargo, en algunas organizaciones persiste la idea de que la ética constituye una responsabilidad exclusiva de la administración y no del órgano de gobierno. La ausencia de interés por los mecanismos de denuncia o por el funcionamiento de la línea ética puede interpretarse dentro de la organización como una señal de que estos temas carecen de relevancia.
El compromiso de la alta dirección y del consejo es lo que marca la diferencia entre un canal de denuncia que realmente funciona y uno que existe solo como un requisito formal. Cuando el consejo da seguimiento de manera periódica al número de denuncias recibidas y a los tiempos de atención, envía una señal de que la ética es una prioridad.
De igual forma, cuando el comité de auditoría supervisa la línea ética con el mismo interés que otras funciones de control, los empleados lo notan. La cultura ética no se construye con discursos o códigos de conducta, sino con decisiones y acciones coherentes.
El comportamiento de quienes ocupan posiciones de liderazgo influye de manera directa en la conducta del resto de la organización. Cuando la alta dirección toma decisiones con apego a los principios éticos, incluso en situaciones incómodas, es más probable que esos criterios se reproduzcan en los distintos niveles jerárquicos.
Igualmente, cuando se toleran excepciones o se justifican conductas inapropiadas, esos comportamientos tienden a normalizarse y a extenderse dentro de la organización. Por ello, la cultura ética no se fortalece únicamente mediante discursos o programas de capacitación, sino a través del ejemplo que brindan los líderes en sus decisiones y actuaciones cotidianas.
Existe un aspecto de la conversación corporativa que con frecuencia se evita abordar: el de la represalia. Este fenómeno no siempre se manifiesta de forma directa, como un despido inmediato, sino que suele presentarse de manera sutil, mediante prácticas como la reasignación a proyectos con menor relevancia, la exclusión progresiva de espacios de toma de decisiones, ajustes desfavorables en evaluaciones de desempeño o reducciones de bonos bajo criterios aparentemente generales.
En muchos casos, la persona denunciante no es separada formalmente de la organización, sino que es desplazada hasta que opta por su propia salida. Estas dinámicas son observadas por el resto del personal y tienen un impacto significativo en la percepción del sistema de denuncia, ya que, cuando una organización no protege a quienes presentan denuncias de buena fe, se envía un mensaje que puede contradecir los principios establecidos en los códigos de ética.
La cuestión relevante para un consejo de administración no es únicamente si existe un canal de denuncia, ya que esto representa una condición mínima de cumplimiento. Desde una perspectiva de gobernanza, el análisis se centra en otros indicadores, como la relación entre el número de denuncias y el tamaño de la plantilla, los temas reportados, los tiempos de resolución de los expedientes, el porcentaje de casos que derivan en sanciones y el seguimiento de la situación de las personas denunciantes.
Un bajo número de denuncias no constituye necesariamente un indicador positivo, ya que puede reflejar tanto la ausencia de irregularidades como la falta de confianza en los mecanismos de reporte. En contraste, una organización con denuncias recurrentes que son debidamente clasificadas, investigadas y atendidas con rigor puede estar evidenciando el funcionamiento efectivo de su sistema de integridad y de su cultura ética.
La evidencia acumulada durante tres décadas por la ACFE coincide con lo observado en la práctica de diversas organizaciones en México: ningún sistema de control puede sustituir a la cultura organizacional. En este sentido, el canal de denuncia no representa una solución en sí misma al problema ético, sino que es el termómetro que permite evaluar si el discurso de integridad es consistente con las prácticas reales.
Aunque la alta dirección puede implementar tecnologías avanzadas, recurrir a proveedores especializados y promover mensajes institucionales sobre la integridad, la efectividad del sistema depende, en gran medida, del respaldo que se brinde a las personas denunciantes, especialmente cuando las denuncias involucran niveles jerárquicos superiores. En ausencia de dicho respaldo, el mecanismo de denuncia tiende a convertirse en un instrumento meramente formal.
La evidencia internacional sugiere que, en materia de gobierno corporativo, la falta de coherencia entre intención y práctica puede derivar en consecuencias relevantes en términos de pérdidas económicas, denuncias y afectaciones reputacionales.
La integridad del contador público exige honradez, honestidad y coherencia entre pensamiento, acción y mensaje en toda relación profesional y de negocios.
Juan Carlos Bojorges Pérez
Dentro de las organizaciones, la ética organizacional no se define por lo que se declara, sino por la confianza financiera que se genera en cada decisión diaria.
Edgar Alejandro Romero León, José Carlos Ortiz Ávila
Es necesario un código de ética en un entorno donde la IA se integra de forma acelerada y los riesgos se traducen en errores y crisis reputacionales.
Víctor Miguel Morales González
Como en Frankenstein, en la actualidad se ha privilegiado la innovación y el crecimiento económico sin una reflexión equivalente sobre los impactos ASG.
Alfredo Trujillo Betanzos
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