Socio
en ASG Risk, S.C.
La posición del director de auditoría interna debe tener un peso real en el gobierno corporativo de cualquier organización, pero no como aspiración profesional. En la práctica, se comprueba que cada vez que una empresa se desmorona por un fraude, una falla de controles o una crisis de integridad, alguien desde adentro lo pudo haber detectado a tiempo.
Dos acontecimientos normativos recientes refuerzan esta transformación.
Ahora bien, el rol ha tenido transformaciones importantes, alineadas a las propias de las organizaciones, donde el factor clave es la velocidad. La aparición continua de herramientas, plataformas y modelos de Inteligencia Artificial (IA) impone una cadencia de cambio difícil de sostener para cualquier función directiva. Al trasladar esta dinámica a la auditoría interna, se obliga a actuar de manera proactiva frente a riesgos emergentes (regulatorios, Prevención de Lavado de Dinero [PLD], uso de la IA, ciberseguridad, sostenibilidad y reputacionales) que evolucionan a un ritmo sin precedentes.
El Informe Risk in Focus 2026 del IIA, con respuestas de más de 4,000 directores de auditoría interna en 131 países, confirma esta percepción. La disrupción digital (incluida la IA) escaló al segundo lugar del ranking global de riesgos, sólo por debajo de la ciberseguridad. No se trata de una tendencia lejana, sino de una realidad presente que demanda respuestas concretas: auditoría continua, gobierno sobre los datos, uso de la IA e incorporación de modelos predictivos en el plan anual.
Las habilidades del nuevo director de auditoría interna se están alineando con las de cualquier dirección clave de la organización. Antes se priorizaban las competencias técnicas como el conocimiento de las normas, muestrear o dominar los papeles de trabajo; sin embargo, ahora el rol exige desarrollar habilidades de comunicación ejecutiva, liderazgo y pensamiento estratégico para consolidar un rol trascendental.
La razón de estas nuevas necesidades reside en la practicidad. Un hallazgo técnicamente impecable, pero comunicado de manera deficiente, resulta irrelevante en la práctica. El director de auditoría interna que no logra explicar al comité de auditoría un riesgo complejo en términos de impacto al negocio pierde la oportunidad de influir en las decisiones que importan. La gestión de un equipo, la atracción de talento y el posicionamiento interno de la función requieren capacidades de liderazgo que no se adquieren en cursos técnicos sobre marcos teóricos.
A esto se suma la competencia digital, ya que, aunque no se trata de que el director de auditoría interna se convierta en científico de datos, es necesario que comprenda cómo la analítica, la automatización y la IA pueden potenciar la función y, simultáneamente, ser capaz de auditar los riesgos que esas tecnologías generan. Se trata de una doble dimensión: usar la IA para auditar y auditar el uso de esta herramienta.
De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi), las empresas familiares representan aproximadamente el 90% de las unidades de negocio del país (muchas en etapas tempranas de institucionalización). En ese contexto, la auditoría interna enfrenta resistencias: el fundador que rechaza ser auditado, el consejo que carece de independencia genuina y la percepción de que se trata de una práctica para empresas grandes; sin embargo, es justamente en estas organizaciones donde la función puede generar el mayor impacto al acompañar la institucionalización y verificar que los controles maduren conforme el negocio crece.
La pregunta que todo consejo de administración debería formularse no es cuánto cuesta tener una función de auditoría interna robusta, sino cuánto cuesta no tenerla. Los casos públicos documentados de fraude empresarial en la última década recuerdan que, cuando los mecanismos de supervisión interna son débiles o inexistentes, las organizaciones quedan expuestas a riesgos capaces de amenazar su viabilidad.
Las normas globales del IIA y la edición 2025 del código del CCE proporcionan el marco; asimismo, la velocidad del cambio tecnológico y regulatorio aporta la urgencia. Corresponde ahora a cada profesional asumir el reto de desarrollar las habilidades que el rol demanda, integrar la tecnología como aliada y consolidar la presencia en la mesa del consejo, pero no como reportero de deficiencias, sino como asesor de confianza que aporta perspectiva y previsión.
La auditoría interna del futuro ya está aquí y construirla es una responsabilidad colectiva de la profesión, los consejos que la respaldan y las instituciones que forman a la siguiente generación de auditores.
La NIA 600 indica que el auditor del grupo obtendrá evidencia suficiente y adecuada mediante la evaluación integral de riesgos y procedimientos específicos.
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