Dirección de operaciones con sentido de futuro

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a dirección o gerencia de operaciones es una figura que se ha vuelto el centro de atención de la dirección general, accionistas, proveedores, clientes y muchas audiencias más. Es cierto que esta responsabilidad puede tener varias formas de ser designada: gerencia de manufactura, líder de producción, vicepresidencia de cadena de suministro, jefatura de planta, etc.

Disponer de enormes fuentes de capital o sanos flujos de efectivo es una buena noticia, pero de poco sirve si no se dirige a innovar las operaciones en la dirección y con la magnitud requerida.

Pero, ¿por qué ahora las áreas de operaciones se han colocado en el centro de interés de más y más personas? Porque la lógica de diseño, planeación, organización, ejecución y control de estas áreas se ha trastocado de manera radical; y así, se descubre que las fórmulas tradicionales para gestionar las operaciones ya no son una garantía en el corto, mediano y, mucho menos, en el largo plazo. Se debe centrar la atención en cuatro datos acerca de las operaciones:

¿Cuáles son las razones que han hecho que las áreas de operaciones sean el centro de interés? El mundo VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) puede dar la clave para demostrar que las cadenas de valor están llegando a un punto de quiebre en donde la disyuntiva es transformarlas o caer en la irrelevancia. En el siguiente cuadro se ilustran eventos disruptivos (cada vez más frecuentes) que ponen a prueba a las cadenas de valor tal como las hemos conocido.

Eventos disruptivos recientes

Ante estos cambios que han demostrado las vulnerabilidades de las actuales configuraciones de las cadenas de valor, ¿cómo enfrentar de manera exitosa dichos desafíos y capturar rápidamente las nuevas oportunidades?, ¿qué cambios deben realizar las personas responsables de las operaciones?, ¿cuáles son las nuevas prioridades en la forma de gestionar la cadena de valor?

La firma McKinsey ha situado tres prioridades estratégicas para que quienes gestionan las operaciones puedan enfrentar exitosamente el futuro en las cadenas de valor de sus organizaciones (adicionalmente se han agregado otras dos):

Los ejemplos de fracaso ante al cambio (Kodak, Blockbuster, Nokia y miles más) no se dieron como consecuencia de unas finanzas quebradas, sino que, sus resultados financieros cayeron cuando sus operaciones no fueron capaces de transformarse para entregar el valor que sus tiempos exigían y traducirlo en riqueza a los clientes, sociedad y accionistas. Esa es la naturaleza de los desafíos a los que hoy se enfrentan los líderes de operaciones; y es, al mismo tiempo, la razón por la que todos los reflectores están colocados en sus decisiones actuales y su impacto a futuro.

Conclusiones

Disponer de enormes fuentes de capital o de sanos flujos de efectivo constituye una buena noticia, sin duda; pero si esa disponibilidad de recursos no se dirige a innovar las operaciones en la dirección y con la magnitud requerida, de poco o nada sirve.