Dirección de operaciones con sentido de futuro

Las cadenas de valor están llegando a un punto de quiebre en donde la disyuntiva es transformar la dirección de las operaciones o caer en la irrelevancia.

Dirección de operaciones con sentido de futuro


N62567
Mtro. Hugo Guillermo Olivares Lima Director en The Dream Team University
Gobierno corporativo 03 de abril de 2023
L

a dirección o gerencia de operaciones es una figura que se ha vuelto el centro de atención de la dirección general, accionistas, proveedores, clientes y muchas audiencias más. Es cierto que esta responsabilidad puede tener varias formas de ser designada: gerencia de manufactura, líder de producción, vicepresidencia de cadena de suministro, jefatura de planta, etc.

Disponer de enormes fuentes de capital o sanos flujos de efectivo es una buena noticia, pero de poco sirve si no se dirige a innovar las operaciones en la dirección y con la magnitud requerida.

Pero, ¿por qué ahora las áreas de operaciones se han colocado en el centro de interés de más y más personas? Porque la lógica de diseño, planeación, organización, ejecución y control de estas áreas se ha trastocado de manera radical; y así, se descubre que las fórmulas tradicionales para gestionar las operaciones ya no son una garantía en el corto, mediano y, mucho menos, en el largo plazo. Se debe centrar la atención en cuatro datos acerca de las operaciones:

  1. Su misión es articular de manera efectiva la cadena de valor. Es cierto que algunas empresas reducen el rol de las operaciones a los procesos internos, pulverizando la responsabilidad de la gestión de la cadena de valor en múltiples áreas (compras, jurídica, logística, almacenes, ventas). Aun cuando sea efectivo mantener un enfoque especializado en cada una de ellas, es un error que no exista una figura responsable de coordinar integralmente sus acciones para que resulten coherentes y sincronizadas. Esta figura debería ser la dirección o gerencia de operaciones.
  1. Con frecuencia las empresas, personas y fuentes de información se refieren a la cadena de suministro como si fuera el eje de las operaciones; en realidad, corresponde a uno de los dos grandes fragmentos de la cadena de valor. La otra pieza se denomina cadena de demanda.

    Mientras la cadena de suministro se ocupa de la gestión de los abastecimientos (materia prima o productos semiterminados) antes de que la empresa se encargue de intervenirlos con sus procesos, la cadena de demanda se hace cargo del trayecto de los bienes y servicios hasta los consumidores.

    La cadena de valor es la suma de la cadena de suministro y la cadena de demanda, aunque es una práctica común llamarle a ese todo “cadena de suministro”.

  1. Las vicepresidencias, direcciones o gerencias de operaciones se encuentran entre las posiciones mejor compensadas en las organizaciones (comparadas con sus pares de otras especialidades). Por supuesto que se trata de promedios y, por tanto, existen empresas donde se dan excepciones.
  1. La cadena de valor es una de las áreas que más inciden en la rentabilidad de una empresa y en el cumplimiento de su misión. Las organizaciones que tienen más éxito y permanecen más tiempo en el mercado son excelentes en la gestión de su cadena de valor (Oxxo, Starbucks, Bimbo, Pepsico, Toyota, Tesla, Apple, Amazon, Walmart, Chedraui, entre otras).

    Se puede decir que dichos ejemplos son demasiado grandes para representar a las Pymes, sin embargo, no hay que olvidar que Starbucks nació con un solo café, se expandió a cuatro locales antes de que su visionario (Howard Shultz) lo adquiriera y comenzara la combinación de excelencia financiera y las operaciones que hoy lo han convertido en el café más grande a nivel global.

¿Cuáles son las razones que han hecho que las áreas de operaciones sean el centro de interés? El mundo VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) puede dar la clave para demostrar que las cadenas de valor están llegando a un punto de quiebre en donde la disyuntiva es transformarlas o caer en la irrelevancia. En el siguiente cuadro se ilustran eventos disruptivos (cada vez más frecuentes) que ponen a prueba a las cadenas de valor tal como las hemos conocido.

Eventos disruptivos recientes

Una pandemia rompe las cadenas de valor a nivel global y genera escasez e inflación. Escalamiento de tensiones entre Estados Unidos y China por el control geopolítico global.
Incremento de países con gobiernos populistas que aumentan la incertidumbre en la sociedad y las organizaciones. Escasez global de semiconductores y percepción del riesgo de que se produzcan en muy pocos países y por pocas empresas.
Interrupciones a la entrega de materiales y bienes (debido a la crisis de los contenedores y la escasez de operadores de transporte de carga). Los pronósticos acerca de la economía, producción, demanda y otras variables (internas y externas) se vuelven más inciertos e imprecisos.
Adopción acelerada de tecnologías exponenciales a la producción industrial (robótica, automatización, inteligencia artificial, blockchain). Rusia invade Ucrania ante el enorme potencial de recursos minerales, energéticos y alimentarios de esta nación.
Fenómenos inéditos en el comportamiento de la fuerza de trabajo (búsqueda activa, the great resignation, trabajo remoto, nómadas digitales). Deterioro del medio ambiente en niveles alarmantes con más normas que regulan las emisiones y fuentes de polución.

Ante estos cambios que han demostrado las vulnerabilidades de las actuales configuraciones de las cadenas de valor, ¿cómo enfrentar de manera exitosa dichos desafíos y capturar rápidamente las nuevas oportunidades?, ¿qué cambios deben realizar las personas responsables de las operaciones?, ¿cuáles son las nuevas prioridades en la forma de gestionar la cadena de valor?

La firma McKinsey ha situado tres prioridades estratégicas para que quienes gestionan las operaciones puedan enfrentar exitosamente el futuro en las cadenas de valor de sus organizaciones (adicionalmente se han agregado otras dos):

Prioridades estrátegicas de operaciones en cadenas de valor

Los ejemplos de fracaso ante al cambio (Kodak, Blockbuster, Nokia y miles más) no se dieron como consecuencia de unas finanzas quebradas, sino que, sus resultados financieros cayeron cuando sus operaciones no fueron capaces de transformarse para entregar el valor que sus tiempos exigían y traducirlo en riqueza a los clientes, sociedad y accionistas. Esa es la naturaleza de los desafíos a los que hoy se enfrentan los líderes de operaciones; y es, al mismo tiempo, la razón por la que todos los reflectores están colocados en sus decisiones actuales y su impacto a futuro.

Conclusiones

Disponer de enormes fuentes de capital o de sanos flujos de efectivo constituye una buena noticia, sin duda; pero si esa disponibilidad de recursos no se dirige a innovar las operaciones en la dirección y con la magnitud requerida, de poco o nada sirve.



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