Berenice Salcido: futuro de la contraloría y visión estratégica en Siemens

Liderazgo financiero en entornos complejos

La planta es un entorno donde las decisiones tienen impacto inmediato en el flujo de efectivo, disponibilidad de inventario y en la capacidad de cumplir los compromisos con clientes. En este punto, Berenice, quien se ha consolidado como referente de liderazgo financiero e Inteligencia Artificial (IA) aplicada a la industria, explica que las tensiones son evidentes, pues se presentan variaciones en la demanda, fallas en el suministro, determinaciones de mantenimiento que cuestan tiempo y dinero, entre otros factores; por ello, el controller no puede limitarse a reportar, más bien, debe anticipar y actuar.

En palabras de Salcido Quintanar: “En un entorno industrial, el liderazgo financiero requiere estar cerca de la operación; no basta con registrar cifras, sino anticiparse a los cambios y responder con agilidad a las necesidades del propio negocio”.

Considera que la proximidad con la planta es crítica, ya que permite que las decisiones financieras (presupuestos, inversiones o ajustes de inventario) sean contextualizadas con la realidad operativa. Sobre ello, detalla que un plan de ahorro desalineado con la capacidad productiva puede causar cuellos de botella.

Berenice asegura que todo esto tiene implicaciones para el contador, desde estar presente en la operación, aprender el idioma de producción, mapear riesgos en tiempo real y traducirlos en métricas. “Ese vínculo transforma la función financiera de reactiva a proactiva”, afirma.

Habilidades en la digitalización: resiliencia, curiosidad y pensamiento crítico

De acuerdo con la especialista, la adopción tecnológica no es, como muchos creen, sólo apoyarse en herramientas, sino que se deben cambiar hábitos, estructuras y mentalidades. Al respecto, destaca tres competencias que antes eran periféricas y ahora son centrales: resiliencia, apertura a cuestionar el statu quo y el aprendizaje continuo. “La transformación digital nos exige un aprendizaje constante; no basta con haber estudiado una carrera, debemos transformarnos de forma continua para no quedarnos atrás”, sostiene.

Para materializar esto en equipos financieros, Salcido propone una matriz de talento a través de competencias técnicas como la alfabetización de datos (Power BI o Tableau), la comprensión de Planificación de Recursos Empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) y procesos de consolidación; competencias operativas como la gestión de proyectos, comunicación con stakeholders y mapeo de flujos; y competencias estratégicas y humanas que abarcan el pensamiento crítico, storytelling financiero y empatía para el cambio.

Sobre cómo implementarlo, la controller financiero explica que se puede ejecutar mediante rotaciones entre el área de finanzas y operaciones, learning sprints y proyectos con entregables reales, donde jóvenes profesionales y seniors crean soluciones. “He aprendido de colegas más jóvenes sobre herramientas como Power BI; ese intercambio intergeneracional es una palanca hacia la transformación”, refiere.

Rol estratégico de la contraloría

Como se ha mencionado, una contraloría estratégica aporta más que controles, pues es una socia en la decisión; eso implica cuestionar, proponer alternativas y anticipar riesgos, siempre bajo el marco regulatorio y las directrices corporativas. Berenice Salcido añade: “Deberíamos ser un socio estratégico, más que sólo mostrar datos; acompañar y proponer en esa toma de decisiones junto con el equipo”.

En la práctica, todo esto se traduce en tres responsabilidades para el controller: la anticipación de riesgos, la cual debe incluir escenarios y sensibilidad en cada fase; la evaluación costo-beneficio, no sólo medir el retorno de la inversión, sino el efecto operativo y estratégico; y el acompañamiento en la implementación, estar presente cuando se ejecutan iniciativas para validar supuestos y adaptar controles. “Para el contador esto demanda sumar capacidades consultivas, tales como entender el negocio, modelar escenarios y comunicar implicaciones con claridad”, expone.

Digitalización en la contraloría: procesos clave y oportunidades

Berenice señala avances concretos en la entidad donde labora, tales como la modernización de reportes e indicadores de primer nivel, visibilidad por producto y detección de desviaciones en tiempo real. Esto ha mejorado la retroalimentación operativa y acelera la toma de acciones.

Sin embargo, advierte que la evolución digital profunda, como la estandarización de un ERP a nivel región, no es un sprint: “Son proyectos grandes; se mapean todas las implicaciones y, una vez que ya tengas todas las implicaciones, se determina el cronograma de implementación; esto lleva su tiempo, incluso años”.

Bajo su óptica, los retos habituales en los procesos de digitalización financiera suelen concentrarse en cuatro grandes frentes. El primero es el mapa de implicaciones, que involucra desarrollar un inventario detallado, reglas de negocio y puntos de integración antes de iniciar cualquier migración. El segundo está en la calidad de los datos; sin información confiable, la digitalización no resuelve errores, sino que los amplifica. Un tercer frente es la gestión del cambio, donde la comunicación, los pilotos y la generación de quick wins se convierten en factores determinantes para demostrar valor en etapas tempranas. Finalmente, el gobierno del proyecto requiere de comités funcionales, líderes visibles e indicadores de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) bien definidos que brinden visibilidad y certidumbre al avance.

IA en finanzas: pilotos, beneficios y control de riesgos

En la actualidad, la IA ha dejado de ser una promesa para convertirse en una herramienta aplicada en casos concretos como el monitoreo predictivo y la analítica que reduce tiempos de cierre. Berenice menciona casos en los que ha habido reducciones de hasta un 30% en el tiempo de forecast, así como el uso de herramientas tecnológicas de control interno como mecanismo interno para consultar información de manera segura. “Vamos lentos, pero seguros. Con las herramientas de control interno podemos preguntar sobre alguna inquietud en cualquier nivel de la organización de manera segura”.

En el contexto de plantas industriales y contralorías, las áreas de aplicación de tecnología e IA ofrecen beneficios tangibles. Entre ellos, destacan los forecast financieros y de demanda, detección de desviaciones de costos y la automatización de tareas repetitivas. No obstante, Salcido Quintanar reconoce que: “Para que estas aplicaciones generen confianza, se deben implementar controles y mecanismos de gobernanza prácticos y aplicables, además de la seguridad de datos y privacidad”.

Asimismo, enfatiza que la revisión técnica debe involucrar a las áreas de auditoría interna para evaluar metodologías, métricas de desempeño y posibles sesgos; asimismo, añade que la capacitación obligatoria se convierte en un pilar. “En muchas empresas se imparten cursos trimestrales de ciberseguridad y uso responsable de la IA como parte de la disciplina operativa”, indica.

Sinergia finanzas–operación

La colaboración entre finanzas, tecnología y operación es la columna vertebral para capturar valor. La especialista explica que el proceso inicia por entender la necesidad real de la operación y luego traducir eso en impactos financieros: “Cuando se logra esta sinergia, los resultados son tangibles”.

Aunado a lo anterior, plantea que la optimización de inventarios permite, mediante analítica avanzada, determinar niveles óptimos que reducen capital sin comprometer el servicio al cliente. En la gestión del capital de trabajo, los modelos que integran pagos a proveedores, días de inventario y cobranza facilitan la liberación de flujo de efectivo. Además, señala que los ajustes de capacidad y la planificación de producción ayudan a minimizar paros imprevistos y maximizar la eficiencia operativa.

¿Hacia dónde se dirige la contraloría?

Salcido proyecta una contraloría transformada, donde las tareas repetitivas estén automatizadas, con una analítica avanzada y donde los equipos combinen habilidades técnicas y humanas; lo sintetiza en que “hay que movernos junto con ellos porque si no, nos vamos a quedar atrás”.

Para liderar este futuro, identifica varios elementos clave como la automatización inteligente, la analítica en tiempo real y los modelos predictivos, lo cual se debe complementar con el talento híbrido. Los perfiles que combinan contabilidad, análisis de datos y habilidades de comunicación se vuelven indispensables.

Más allá de herramientas y actividades, Berenice subraya que la transformación se sostiene en la cultura: “Hoy, los equipos se motivan de manera más autogenerada, impulsándose desde adentro, pero necesitan un entorno que favorezca y potencie esa autonomía”.

Entre las prácticas concretas que aplican en el sector destacan la creación de agentes de cambio, es decir, empleados formados para impulsar iniciativas locales y servir de puente entre las áreas; la capacitación constante y reconocida a partir de programas estructurados y certificaciones internas; la generación de espacios de experimentación a través de pilotos con resultados medibles que permitan validar el escalamiento; y el reconocimiento a la colaboración. Para la controller financiero, el liderazgo moderno es práctico: “Consiste en ofrecer el marco, los recursos y el propósito para que los equipos actúen con autonomía responsable”.

En términos de recomendaciones prácticas para contralores y contadores públicos, propone un checklist ejecutable: mapear procesos críticos como cierres, inventarios o cuentas por pagar y cobrar; establecer la gobernanza de datos con responsables claros y reglas de calidad; dirigir la IA a casos acotados; implementar controles de acceso y políticas de uso para herramientas basadas en la IA; desarrollar un plan de formación híbrido; y planear la automatización por fases, primero con tareas repetitivas y luego las más críticas.

Mensajes finales

La visión de Berenice Salcido Quintanar para la contraloría combina lo técnico y lo humano, pues refiere que se deben adoptar herramientas que multiplican la capacidad analítica sin perder la brújula ética y la cercanía con la planta. Para ella, la lección es clara: “Convertirse en gestores de confianza y de valor, así como dominar la tecnología sin olvidar que la resolución final necesita juicio humano, contexto y empatía. La tecnología es un catalizador, pero la interacción humana es la que transforma las decisiones en impactos reales”.

En un mundo que exige rapidez y precisión, se refuerza la importancia de la contraloría: “Es la que aprenderá a dialogar con la máquina, cuidar la integridad del dato y mantener al equipo como centro. Ese es el desafío y, al mismo tiempo, la oportunidad para la profesión”, concluye.