Sin embargo, en la práctica empresarial es común observar una tendencia preocupante: se prioriza el bajo costo salarial inmediato en el proceso de reclutamiento, inclinándose hacia la contratación de jóvenes sin experiencia bajo el argumento de que resultan “más baratos” frente a profesionales con idoneidad comprobada. Aunque esta estrategia puede parecer razonable en el corto plazo, desde una óptica financiera, tributaria y de gestión humana, la decisión acarrea impactos de largo alcance que pueden comprometer seriamente la eficiencia organizacional y la reputación de la empresa en el mercado laboral.
Desde una perspectiva estrictamente contable, el salario constituye apenas un componente de los costos laborales. En términos financieros, la contratación de personal involucra una serie de desembolsos adicionales que incluyen procesos de selección, inducción, capacitación, supervisión intensiva, rotación y eventual desvinculación. Estos elementos, muchas veces ignorados o subestimados, conforman los “costos ocultos de la contratación” y pueden superar con creces el ahorro inicial derivado de priorizar un salario bajo.
Un ejemplo claro de esto se observa en empresas de servicios que contratan personal inexperto en áreas críticas como atención al cliente. Aunque la reducción salarial puede significar un ahorro inmediato de entre el 20 y el 30% en la nómina, la falta de habilidades comunicativas o de resolución de problemas genera insatisfacción, pérdida de clientes y, en consecuencia, disminución de ingresos.
Asimismo, los costos invisibles no siempre se perciben de manera inmediata. Un error contable, un contrato mal elaborado o una decisión tributaria tomada por personal sin formación suficiente puede derivar en sanciones, multas o procesos judiciales meses o años después. En esos casos, el bajo costo inicial no sólo se diluye, sino que se convierte en una fuente de pérdidas y riesgo.
El impacto adverso de privilegiar la economía salarial se refleja en distintas dimensiones que trascienden lo financiero:
La práctica de contratar personal sin experiencia sólo por motivos de ahorro salarial constituye una visión incompleta y riesgosa; no obstante, es justo reconocer que los perfiles jóvenes pueden aportar innovación, flexibilidad y perspectiva. Estos trabajadores suelen adaptarse con rapidez a cambios tecnológicos, tienen menos resistencias culturales y muestran apertura hacia nuevas formas de trabajo (como la virtualidad o los esquemas híbridos).
Sin embargo, el verdadero valor se alcanza cuando la empresa invierte en formación y retención. Un joven recién egresado, con programas adecuados de capacitación, puede convertirse en un recurso altamente productivo y leal en el mediano plazo. La clave está en no limitarse a la visión de “mano de obra barata”, sino en concebir estos procesos como una apuesta estratégica de desarrollo de talento.
Un ejemplo positivo es el de compañías multinacionales que han desarrollado programas de graduate trainees, donde se recluta personal sin experiencia, pero se le somete a un plan intensivo de formación, acompañamiento de mentores y rotación por distintas áreas. El costo inicial es mayor al de una contratación estándar, pero el resultado es una cantera de líderes con visión integral y sentido de pertenencia.
En síntesis de lo descrito hasta ahora, la contratación de personal joven puede generar beneficios en términos de flexibilidad y adaptabilidad frente a procesos innovadores, apertura a la innovación y la posibilidad de proyectar capital humano de mediano plazo. El problema radica en hacerlo únicamente para ahorrar costos, sin acompañarlo de una estrategia de formación, desarrollo y retención.
Las empresas que sólo miran el corto plazo suelen caer en ciclos de rotación permanente, altos niveles de desgaste en los equipos y pérdida de conocimiento organizacional. En contraste, aquellas que evalúan el costo total de la contratación, con variables como riesgo, estabilidad, productividad y cultura corporativa, logran una ventaja competitiva sostenible.
No se trata de descartar a los jóvenes sin experiencia, sino de integrarlos bajo una estrategia clara. Una política de talento equilibrada combina perfiles experimentados que aportan estabilidad y conocimiento, con perfiles nuevos que inyectan dinamismo y capacidad de aprendizaje. De este modo, el costo y beneficio se entienden como una inversión y no como un simple gasto.
Desde la óptica de la gerencia tributaria y financiera, el análisis costo-beneficio debe trascender la lógica del gasto inmediato y adoptar una visión de inversión en capital humano. El personal idóneo, aunque implique un costo inicial más alto, genera retornos superiores en términos de eficiencia operativa, reducción de riesgos, fidelización de clientes y estabilidad en el largo plazo.
En un entorno cada vez más competitivo, las empresas que basan sus decisiones de contratación únicamente en el salario corren el riesgo de hipotecar su sostenibilidad. Valorar el verdadero costo total, con todos los elementos visibles e invisibles, permite tomar decisiones más coherentes con la estrategia empresarial y con el futuro de la organización.
Por todo esto, el desafío no es elegir entre jóvenes sin experiencia o profesionales consolidados, sino diseñar un modelo de contratación que articule el costo inmediato con los beneficios estratégicos. Contratar barato puede resultar costoso, mientras que contratar con visión estratégica siempre será más rentable.
Considerando el salario mínimo vigente en 2025, el precio de venta máximo de las viviendas construidas por el Infonavit o su filial será de 630,000 pesos.
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