Implicaciones para RR. HH. en la experiencia del colaborador

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a investigación sobre la conducta social en las organizaciones ha permitido mejorar aspectos de enorme relevancia (como la gestión de la cultura y los valores en las empresas). Al estudiar el clima laboral, se ha logrado identificar cuáles son las dimensiones y variables de mayor interés para los colaboradores, lo cual ha facilitado una mayor comprensión del sentido de pertenencia, afinidad, implicación, compromiso y lealtad institucional.

Al respecto, en lo que va del siglo XXI, ha sido necesario efectuar diferentes ajustes para abordar la vida organizacional desde esta perspectiva investigativa. Por un lado, tales modificaciones se deben a hechos como el cambio demográfico y el ingreso de personal más joven a las filas de las empresas.

Construir la excelencia en la gestión de la experiencia del colaborador en la organización es responsabilidad de todos en la empresa.

En un primer momento, la llamada generación millennial impulsó la modernización de perspectivas, programas y herramientas para la gestión de talento. Ahora, la generación centennial vuelve a empujar los cambios.

En ambos casos, el arribo de los jóvenes significa reconocer que la “gente de hoy” tiene expectativas muy distintas a las de generaciones precedentes. Así, además del consabido salario en términos de papel moneda y las prestaciones garantizadas por el marco legal vigente, las personas añadieron ítems relacionados con los beneficios intangibles y la flexibilidad en la administración del tiempo y el lugar donde se desempeñan las actividades.

En los últimos tres años, de nuevo se dinamizó la cartera de expectativas de talento y los candidatos buscan satisfacer necesidades ligadas al bienestar físico, emocional e intelectual. Aunado a ello, el impacto de la aceleración en la adopción de prácticas de teletrabajo ha traído consigo la solicitud de nuevas formas de contratación bajo esquemas o jornadas de medio tiempo o de tiempo y responsabilidad compartida.

Los líderes tienen que demostrar mayores niveles y rangos de claridad de propósito, metas y objetivos.

No podemos ni debemos obviar que algunas o quizá muchas de estas nuevas expectativas se presentan únicamente en algunos segmentos de la fuerza de trabajo que han sofisticado sus objetivos.

Es decir, la población que colabora en los círculos gerenciales y administrativos evidencia requerimientos muy distintos a los de aquellas personas que deben permanecer en las líneas más operativas (plantas productivas y centros de distribución).

Y no es que la gente del segmento operativo carezca de nuevas expectativas o evite comunicarlas a la organización, sino que, en las actividades de dicho entorno, los procesos exigen rutinas muy estrictas, donde es menor el margen de maniobra para la flexibilidad o el trabajo a distancia.

Gestionar la experiencia del colaborador es un constructo que depende del clima laboral, así como de lo que experimenta el colaborador.

Por ello, ahora se requiere mayor creatividad en los equipos de Recursos Humanos (RR. HH.) para diseñar, implementar y mejorar las acciones encaminadas a incrementar los niveles de satisfacción con la actividad cotidiana, el equipo, el desempeño de los líderes y la marca de la empresa. En este sentido, se ha vuelto más y más necesario pensar en cómo construir la experiencia del colaborador.

Sin ánimo reduccionista, todo comienza con una pregunta de investigación relativamente sencilla: ¿qué espera la gente para sentir mayor satisfacción con lo que hace y con lo que obtiene para elevar su nivel de compromiso y efectividad hacia la organización?

En la materia, RR. HH. suele contar con diferentes elementos para responder a esta interrogante:

Sin embargo, el reto de gestionar la experiencia del colaborador quizá va más allá de contar con estos y otros datos igualmente relevantes, pues se trata de un constructo más personal que depende de:

• La percepción colectiva: el clima laboral
• La percepción individual: lo que experimenta el colaborador

Aquí surge la interrogante de hasta dónde tiene capacidad el equipo de RR. HH. de efectuar el seguimiento de cada colaborador para caracterizar y comprender cómo es la experiencia de cada persona en la empresa. Sin duda, se vuelve una cuestión inmanejable, incluso para una organización que cuenta con 50 o 100 empleados.

La dimensión del reto no es menor y, a pesar de la magnitud, los equipos de RR. HH. han asumido la tarea, adoptando mejores prácticas y herramientas diversas:

La investigación sobre la conducta social en las organizaciones ha permitido mejorar aspectos de enorme relevancia como la gestión de la cultura y los valores en las empresas.

Sin duda, cada una de estas y otras alternativas han ido probando su efectividad; pero quizá, una de las más importantes y, probablemente, en las que no siempre se profundiza con ímpetu suficiente, es el enrolamiento de los líderes, quienes tienen que demostrar mayores niveles y rangos de claridad de propósito, metas y objetivos; planeación y distribución de actividades; comunicación eficaz; seguimiento efectivo; y, desde luego, empatía para desarrollar a su gente.

Conclusiones

Lograr la excelencia en la gestión de la experiencia del colaborador es un reto para RR. HH. que involucra (y debe implicar por completo) al círculo de liderazgo en su totalidad. Después de todo, construir este activo de la organización es responsabilidad de todos en la empresa.