Puede sonar como una nueva tendencia en redes sociales, pero se trata de un concepto que fue definido en los años 70 por los psicólogos Shelley Duval y Robert Wicklund. Se trata de una manera de conocerse a uno mismo y ayuda a mejorar las interacciones con el contexto que rodea a cada persona. Del mismo modo, se convierte en una herramienta indispensable para afinar la labor de cualquier estratega.
Cuando poseen el self-awareness, los estrategas o líderes toman mejores decisiones, tienen buena coordinación y desempeño de sus equipos.
El self-awareness es la habilidad que una persona tiene para enfocarse en sí misma y saber en qué lugar se encuentra frente a sus propias expectativas y ante la percepción de los demás. Es una manera de autoconocimiento que permite identificar características de la personalidad (buenas y malas), talentos y oportunidades; por ejemplo, para hacer una evaluación equilibrada sobre lo que se puede mejorar y en qué áreas se tiene un mejor desempeño.
Tasha Eurich, investigadora y psicóloga organizacional, dirigió un estudio que después publicó en Harvard Business Review, el cual se titula Qué es realmente la autoconciencia y cómo cultivarla; en éste se distinguen dos tipos de self-awareness: interno (que indica qué tan bien se conoce una persona a sí misma) y externo (cuando la persona comprende bien la percepción que otros tienen de ella).
De acuerdo con el estudio de Eurich, estas dos definiciones pueden crear un cuadrante en el que se acomodan los niveles de autoconciencia, según qué tanto se inclina hacia lo interno y lo externo:
Saben quiénes son, pero no buscan retroalimentación ni retan sus opiniones. Tienen más alto el autoconocimiento interno, pero bajo el externo.
No saben quiénes son ni lo que representan ante los demás, así que es común que sientan cierta frustración. Tienen bajo el self-awareness interno y externo.
Saben quiénes son, lo que pueden alcanzar y aprecian las opiniones de los demás. El nivel interno y externo son altos.
Les importa más la percepción de los demás que sus propios objetivos. El nivel externo es alto, pero el interno es bajo.
Como se intuye, el objetivo ideal es llegar al cuadrante de conscientes; sin embargo, no es algo que ocurre de la noche a la mañana, hay que invertir una buena cantidad de esfuerzo porque los beneficios valen la pena.
El self-awareness ayuda a tener una mejor comprensión de las fortalezas y debilidades propias (a grandes rasgos), pero también permite construir mejores relaciones dentro del entorno organizacional, pues esta capacidad de autoevaluación desarrolla la inteligencia emocional. Es decir, incluso cuando se presenten situaciones conflictivas, quien esté al frente de una estrategia logrará gestionarlas aprovechando esas fortalezas en las que ya confía, porque sabe muy bien que las posee, sin dudar del compromiso de su equipo.
Se han hecho estudios al respecto; por ejemplo, en 2018 se dieron a conocer varios en un artículo de Forbes sobre cómo la autoconciencia impacta a las empresas en el balance final, pues Korn/Ferry International encontró que las organizaciones con un desempeño financiero saludable tienen empleados con niveles mayores de self-awareness, esto en comparación con las que no tienen buenos resultados.
Aunque no es una habilidad tan presente en el perfil de cualquier líder, Hay Group Research encontró que, después de entrevistar a 17,000 personas en todo el mundo, 19% de las mujeres ejecutivas que participaron mostraron self-awareness, esto frente a 4% de sus colegas hombres. Cuando los estrategas o líderes poseen esta habilidad, toman mejores decisiones, tienen buena coordinación y desempeño de sus equipos; y cuando no, la gente a su cargo lo reciente con altos niveles de estrés, poca motivación y más probabilidades de abandonar la empresa.
El self-awareness se trata de una manera de conocerse a uno mismo y ayuda a mejorar las interacciones con el contexto que rodea a cada persona.
El primer paso es comenzar a hacerse preguntas que ayuden a conocerse mejor: ¿cuáles son las fortalezas y debilidades?, ¿cuándo se tuvo éxito como estratega o líder de un equipo?, ¿qué hace que se dude de las propias capacidades?
No obstante, no se trata de hacer cualquier pregunta, ya que, este tipo de introspección puede llevar a un camino que no recomiendo, uno de análisis exagerado en el que se repasan una y otra vez los errores, concentrándose únicamente en el porqué (es una advertencia que los psicólogos citados hacen). Más bien, las preguntas serían: ¿qué hay que hacer para resolver un conflicto que ya ocurre?, ¿qué causa incomodidad en el trabajo?, ¿qué oportunidades hay a la mano para mejorar en la próxima oportunidad?; esto en lugar de cuestionar por qué se recibió una mala evaluación.
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Retroalimentación |
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Tiempo para uno mismo Dedicar tiempo para conocerse, sin la presión de estar rodeado de más gente, también es un buen ejercicio. Una sesión de actividad física, meditación, o bien, practicar un pasatiempo en solitario, proporciona espacio para prestar atención a esas reflexiones que la “rutina ajetreada” no siempre permite escuchar de forma detenida. |
Para desarrollar mejor las estrategias que necesita la empresa es primordial que la gente se sienta cómoda e incluida en la cultura laboral, una en la que saben que hay oportunidad de crecimiento y de contribuir con su talento; sin embargo, para que eso ocurra, las personas que se encargan de guiarlos también deben lograrlo con ellas mismas, comprendiéndose mejor.
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