¿Qué hacer cuando el equipo de liderazgo falla?

¿Qué pasa cuando el liderazgo no funciona?

Cuando esto ocurre, no sólo se crean fricciones entre quienes integran a este valioso equipo, sino que afecta también al resto de la empresa. Según un estudio de la consultora estadounidense Gallup, citado por El Economista: “En América Latina, cerca de 80% de las personas trabajadoras no siente compromiso con la empresa para la que laboran” y, en gran parte, es por la gestión de sus líderes. Si existe una deficiencia en la manera en que la C-suite (directiva de alto nivel) se maneja, esto se convierte en un aumento en la rotación de su personal, problemas para alcanzar objetivos y una mala percepción por parte de inversionistas y accionistas.

Es necesario poner atención al desempeño de cada persona, pues es posible que se identifiquen integrantes que no permiten resolver las problemáticas.

En mis años de experiencia, he descubierto que el problema central en estos casos se encuentra en las dinámicas entre puestos directivos. Por lo tanto, a continuación, enlisto las dinámicas más comunes y cómo pueden solucionarse desde el punto de vista de la persona que funge como CEO y de quienes forman parte del equipo de liderazgo (leadership teams).

1. El ego se convierte en lo más importante

Creo que es normal que, cuando se les pregunta de manera aislada, la dirección de cada área dirá que es la más importante de la empresa, o bien, la que debe enfrentar riesgos y retos más complicados. A pesar de que entiendo esta posición porque estar al frente de una dirección (la que sea) es muy exigente, también se debe reconocer que es una actitud que no ayuda a tener una buena colaboración. Cuando el ego tiene más peso, ya no se busca crear estrategias conjuntas para una meta en común, sino demostrar quién tiene la razón o poder sobre el resto.

¿Cómo resolverlo?

La persona en el puesto de CEO deberá comunicar, desde el inicio y de manera clara, la importancia de cada integrante del equipo desde el impacto que tiene su área. Esta es una forma de recordar que el engranaje de la organización no funciona con una sola pieza, sino con un conjunto que se beneficia de las fortalezas de cada una. Así, el equipo de liderazgo comprende mejor que su papel es sumar recursos y elegir las mejores acciones para proteger los retornos de inversión, talento y capital.

2. No hay suficiente crítica constructiva

Principalmente, esto ocurre por el temor de crear controversias o discusiones que pudieran dañar la relación armónica del equipo. En muchas ocasiones, se trata de un reflejo de miedo, poca iniciativa, o bien, no existe la suficiente confianza entre integrantes. Si esto no se corrige, se pueden perder oportunidades de conocer mejores estrategias o puntos de vista que enriquezcan a la empresa.

¿Cómo resolverlo?

Una buena manera de incentivar el análisis de una propuesta o estrategia es desde los datos objetivos. Cuando sea posible, recomiendo que en las reuniones del equipo se hagan propuestas y se analicen con información medible y comprobable; de esta forma, la discusión comenzará a partir de resultados o predicciones, no desde la persona que las presenta, lo que evita concentrarse en aspectos personales o malentendidos.

Por supuesto, también es fundamental que el CEO ponga el ejemplo, demostrando que existen espacios seguros para compartir opiniones sin que se consideren ataques, ya sea externando sus dudas o aceptando las del resto del equipo. Esto ayudará a construir una relación saludable, basada en la confianza entre todas las personas de la C-suite, y permitirá compartir reflexiones cada vez más valiosas sobre las decisiones a tomar para la compañía.

Siempre se pueden presentar situaciones en las que un equipo de liderazgo no funciona como debería.

3. Hay demasiada competencia

Este sería el otro lado de la moneda del problema anterior: no hay tanto espíritu de colaboración, sino la intención de imponer soluciones. Pero no sólo es eso, sino que también parece reinar un ambiente hostil; no hay freno al expresar la desaprobación de una propuesta y tampoco se reconocen los aciertos de las demás personas del equipo de liderazgo.

¿Cómo resolverlo?

En el artículo Why Leadership Teams Fail de la Harvard Business Review, Thomas Keil y Marianna Zangrillo explican que esta situación ocurre si quien ocupa el puesto de CEO o “quien sea líder del equipo no provee una dirección clara, no establece límites y permite conductas incipientes de agresión entre sus integrantes”. Por lo tanto, hay que definir comportamientos deseados, aceptables y prohibidos para no perder control ni civilidad en la colaboración del día a día.

Aunado a lo anterior, conviene compartir retroalimentación sobre los aciertos y las fallas en este apartado para que quede claro que se reconocerá la responsabilidad en todo el equipo, esto con la intención de que ciertas actitudes desaparezcan y otras se refuercen.

4. Al equipo le cuesta adaptarse a diferentes objetivos

En ocasiones, cada integrante ha demostrado que cuenta con la experiencia y las habilidades para estar en la dirección de su área, pero no es capaz de trabajar con los demás o no tiene la motivación necesaria. Esto se refleja cuando se presentan situaciones no tan comunes (como crisis en el mercado) que exigen otro ritmo de trabajo o soluciones menos ortodoxas.

¿Cómo resolverlo?

Por un lado, es un reto importante para el CEO porque existe la posibilidad de que también le sean situaciones inéditas y complicadas para guiar a su leadership team; y por el otro, quizá aquí se pone de manifiesto que el equipo no es tan diverso como convendría. Es la razón por la que siempre recomiendo encontrar talentos que se complementen y aprovechen las ventajas que tienen en diferente medida. Así, las emergencias se atacan desde variadas aproximaciones con perfiles que demuestran distintas fortalezas.

Conclusiones

En todos los casos, es necesario poner atención al desempeño de cada persona, pues es posible que se identifiquen integrantes que no permiten resolver las fallas referidas. Tal vez, será mejor dejarlas ir para darle oportunidad a otra persona que embone mejor con el resto de las direcciones. Lo que importa es construir una buena colaboración en el equipo de liderazgo, la cual permita el crecimiento de sus integrantes y de la empresa.