Eso fue lo que tuvo que resolver el Hospital Great Osmond Street (Reino Unido) durante los años 90 del siglo pasado. La situación era poco más que apremiante: los bebés y niños que recibían operaciones a corazón abierto no estaban sobreviviendo el traslado del quirófano al área de cuidados intensivos para recuperarse de sus intervenciones. A pesar de sus mejores esfuerzos, el equipo humano no lograba comunicarse de manera eficiente para aplicar cuidados, monitorear el estado de salud y conectar máquinas a tiempo, evitando cualquier complicación.
Sin embargo, si algo hemos experimentado todos en algún punto de nuestras vidas es que la inspiración llega de cualquier lugar; para los doctores Martin Elliot y Allan Goldman, del Great Osmond Street, llegó en forma de autos. En particular, en una carrera de la Fórmula 1, cuando pusieron atención al trabajo de los mecánicos en los pits que, para ese entonces, ya dominaban el cambio de llantas, carga de combustible y ajustes necesarios para que el vehículo continúe en la pista en menos de seis segundos. ¿Y si lo que ellos saben es precisamente lo que a doctores y enfermeros les hace falta para hacer un mejor trabajo?
Una llamada a Ferrari fue suficiente, porque una vez que plantearon a la escudería la importancia de su intervención, aceptaron de inmediato y prepararon un curso intensivo para enseñarles cómo coordinar un equipo, con tareas asignadas bien definidas, una comunicación veloz que no necesita palabras, sin desperdiciar ni un segundo. También sumaron la experiencia de trabajadores de la industria de la aviación, pues utilizan procesos y protocolos enfocados en la seguridad y el buen funcionamiento de las naves.
El resultado de aprovechar el conocimiento de ambos sectores para aplicarlo al manejo de pacientes (de entre dos y 16 años) que salen de una operación de corazón abierto fue significativo, con una reducción en la tasa de mortalidad ligada a una dinámica mucho más eficiente.
En el informe que habla del procedimiento y los resultados, mencionan que la rotación de especialistas en el automovilismo y la aviación es mucho menor que en la industria del cuidado de la salud, un aspecto que afecta curvas de aprendizaje y adaptación a procesos que tienen un impacto negativo en la atención de pacientes.
Ahora bien, a pesar de que los retos en estas actividades no son exactamente los mismos, el caso del hospital inglés abrió la puerta a la oportunidad de encontrar soluciones en industrias ajenas para mejorar el cuidado de las personas, desde el monitoreo de signos vitales en niños hasta la respuesta al aplicar métodos de resucitación a casos complicados en bebés.
Encontrar soluciones en áreas tan ajenas al problema que nos quita el sueño no tiene que ser un golpe de suerte, aunque a veces así es como se siente. Se trata de aprender a tener una mente abierta y, sobre todo, eliminar las barreras que construimos desde nuestras actividades profesionales con la intención de asomarnos a otros conocimientos que pueden ayudarnos.
En el artículo Liderazgo intersectorial. Cómo crear más valor conectando a expertos de dentro y fuera de la organización, de la Harvard Business Review, se plantea un estilo de liderazgo que muestra los puntos a favor de romper los límites que existen entre áreas o entre empresas para crear más valor en sus equipos.
La palabra secreta es “diversidad”, y puede encontrarse gracias a la unión de talentos de diferentes contextos o de la exploración de soluciones en industrias distintas; sin embargo, no es posible llegar a estos hallazgos creativos o insospechados, como en el caso de la Fórmula 1, si no se entiende cuál es la fuente del problema. Si los médicos en el hospital inglés no hubieran identificado qué es lo que estaba saliendo mal en los traslados de sus jóvenes pacientes, no habría sido tan sencillo reconocer quiénes ya habían encontrado cómo remediarlo en su respectivo campo de trabajo, por muy incompatible que pareciera con el cuidado de la salud.
Por todo esto, es importante que quien esté en puestos de liderazgo procure sumar personas que tengan la capacidad de analizar los procesos, las dinámicas, las cargas de trabajo desde un punto de vista de la eficiencia y el aprovechamiento de los recursos (tiempo, dinero, horas de trabajo, etc.). En el artículo mencionado, se plantea un par de perfiles muy interesantes: agentes culturales que, a su vez, logran impulsar el intercambio de ideas cruzando barreras de dos maneras, convirtiéndose en puentes o en adhesivos.
El primero es como un intermediario que conoce muy bien las necesidades de los mundos que está conectando y que se encarga de que exista una colaboración fluida, sin muchas fricciones. Como ejemplo, se menciona el trabajo de dos enólogos (expertos en vinos) que ayudaron a que Moët, marca de champaña y distribuidor de bebidas alcohólicas, pudiera crear estrategias exitosas con sus equipos de marketing y de ventas. Uno necesitaba los aspectos emocionales que pudieran conectar con el público que vería sus anuncios; mientras que el otro quería conocer todo lo que les ayudaría a aumentar las ventas con resultados medibles en ambos casos.
Ahora bien, el segundo (el adhesivo) tiene la tarea de encontrar esas colaboraciones que se encargarán de alcanzar el objetivo que un proyecto tiene planteado, es decir, hacer las presentaciones iniciales, pero sin involucrarse en todo el proceso, a diferencia del puente.
La gente que dirige equipos o empresas debe pedirles a las personas que mantengan viva la curiosidad, que investiguen y que tomen en cuenta los puntos de vista, especialmente de quienes tienen opiniones distintas a las propias. Se debe fomentar el intercambio de impresiones y ángulos que ayudan a analizar esas situaciones complicadas para atacar mejor el problema de fondo y hacer las preguntas pertinentes que llevan a la mejor respuesta. Ejercitar la curiosidad funciona en empleos creativos y también en los que son más estructurados o menos flexibles.
Esta aproximación a la resolución de problemas empuja a que se ponga atención a lo que ocurre fuera del entorno conocido y familiar, abriendo preguntas sobre los caminos que otros tomaron para sortear retos que, en inicio, parecerían imposibles de superar.
¿Levantar un auto, cambiar sus cuatro llantas, llenar el tanque y dejarlo listo para correr a altas velocidades en menos de seis segundos? Son esas soluciones tan buenas que nos hacen preguntarnos por qué no se había acudido antes a una escudería para comenzar a aplicarlo en casi cualquier aspecto de nuestro día a día, sobre todo si hablamos de salvar vidas.
Cuando no hay cooperación en una organización, cada departamento persigue sus propios objetivos y se olvida de buscar el bien de la organización.
Mauricio Brizuela Arce
Un buen CEO cambia según la situación, pues parte de sus circunstancias particulares y, con ello, inventa soluciones hechas a la medida.
Mauricio Brizuela Arce
La aportación más valiosa del CEO es identificar dónde hay retos difíciles de atender y saber a quiénes convocar para que trabajen en equipo.
Mauricio Brizuela Arce
La incertidumbre debe verse como la oportunidad de redefinir habilidades y actitudes necesarias para estar al frente de equipos, proyectos y empresas.
Mauricio Brizuela Arce
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