En medio de esa brecha se sitúa una figura cuya importancia está siendo redefinida en tiempo real: el contador público y su relación con la dirección financiera. Lo que antes era una función de control presupuestal, hoy se ha transformado en un puesto de mando para la supervivencia corporativa.
Hoy en día, el entorno operativo de la empresa mexicana enfrenta una combinación de presiones que rara vez ha coincidido en el tiempo.
La primera presión es comercial. La administración estadounidense mantiene vigentes, bajo la sección 232 de su marco comercial, aranceles del 25% sobre vehículos y autopartes que no cumplen reglas de origen del Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC), y del 50% sobre productos básicos de acero y aluminio.
Aunque el 20 de febrero de 2026 la Suprema Corte de Estados Unidos invalidó los aranceles impuestos bajo la Ley IEEPA, el ejecutivo está reemplazándolos mediante una proclamación bajo la sección 122 del Trade Act de 1974 y nuevas investigaciones bajo la sección 301, manteniendo intactas las medidas de la sección 232.
La señal del representante comercial de Estados Unidos, Jamieson Greer, fue inequívoca a la industria mexicana en abril de 2026: la revisión sexenal del T-MEC, con fecha límite del 1.° de julio, no eliminará esos gravámenes. Según el Inegi, la producción automotriz mexicana cayó un 0.9% y las exportaciones del sector retrocedieron un 2.7% en 2025, su primer descenso anual en un lustro, con paros técnicos en plantas de Honda en Celaya y el cierre anunciado de operaciones de Nissan en Morelos.
La segunda presión es geopolítica y energética. La guerra entre Estados Unidos e Israel contra Irán llevó al petróleo Brent a oscilar entre los 100 y 113 dólares por barril en abril de 2026, presionando el Estrecho de Ormuz, por donde transita el 20% del petróleo mundial. El Global Supply Chain Pressure Index de la Reserva Federal de Nueva York alcanzó un 0.68 en marzo, el nivel más alto desde enero de 2023.
El conflicto entre Rusia y Ucrania, ya en su quinto año, mantiene tensionados los precios de granos, fertilizantes y energía europea. Cada uno de estos vectores se traduce, para la empresa mexicana, en costos logísticos volátiles, insumos industriales más caros y márgenes erosionados.
La tercera presión es macroeconómica. La inflación en México repuntó al 4.63% en marzo de 2026, su nivel más alto desde octubre de 2024, con la subyacente atorada en el 4.46% por undécimo mes consecutivo. El Banco de México recortó la tasa de referencia al 6.75% en una decisión dividida tres a dos, priorizando sostener la actividad sobre defender estrictamente la meta del 3%.
El peso cotiza en alrededor de 17.25 por dólar, pero el consenso de analistas ubica el cierre de 2026 entre 19.30 y 20.20 pesos, lo que implica una depreciación potencial del 12 al 18% en pocos meses. Para el Chief Financial Officer (CFO), este diferencial entre el spot y las expectativas no es un dato menor, pues es el rango sobre el cual debe construir coberturas, decidir momento de compras de insumos importados y calibrar pagos de deuda en dólares.
La razón por la que estos choques golpean con particular fuerza al tejido empresarial mexicano se encuentra en su anatomía estructural. Los censos económicos de 2024 del Inegi, publicados en julio de 2025, registran 5.46 millones de unidades económicas en el país. El 95.4% son micro, y las pequeñas y medianas empresas (Pymes) en conjunto representan el 99.8% del total, generan 68% del empleo formal y aportan aproximadamente el 52% del PIB.
Las empresas familiares, que se traslapan con este universo, producen entre el 80 y el 90% del PIB nacional, según la encuesta Global Family Business 2024 de KPMG, y emplean al 70% de los trabajadores formales. Esta base productiva arrastra fragilidades crónicas que el entorno actual amplifica. Sólo el 10.8% de las unidades económicas accedió al crédito formal en 2023, según el propio Inegi, lo que significa que la mayoría enfrenta los impactos sin colchones de liquidez ni instrumentos financieros sofisticados.
En el segmento de empresas familiares, el 44% carece de un consejo de administración formal y sólo una de cada tres llega a la tercera generación. La función financiera, en muchos casos, sigue concentrada en el reporte histórico antes que en el análisis predictivo, y se estima que cerca del 62% de las empresas mexicanas todavía dependen de procesos financieros manuales. Sumadas, estas brechas configuran un perfil de empresa altamente expuesta a perturbaciones externas y con limitada capacidad institucional para absorberlas.
En este escenario, la figura del contador público que ejerce, de manera formal o implícita, como director financiero adquiere una relevancia que excede ampliamente la tradicional función de control.
Para el contador público mexicano, este reposicionamiento es, a la vez, una oportunidad profesional y una responsabilidad fiduciaria de nuevo orden. Su formación técnica en normas, su lectura disciplinada de estados financieros y su comprensión de la operación tributaria constituyen ahora la materia prima sobre la cual debe construir capacidades de pensamiento estratégico, lectura geopolítica y liderazgo organizacional.
Además, el contador público que opere con el manual de 2019 quedará reducido a guardián del cumplimiento; mientras que el que asuma el rol de copiloto estratégico del CEO se convertirá en el oficial de supervivencia corporativa que el momento exige.
Sintetizando las recomendaciones convergentes de distintos foros y encuestas, aplicadas al contexto mexicano, emergen cinco palancas concretas que el contador público director de finanzas debe accionar de inmediato:
La evidencia empírica internacional sostiene con contundencia el argumento económico de la resiliencia. La investigación de McKinsey sobre 1,000 compañías durante la crisis financiera de 2008-2011 documenta que las empresas resilientes, aquellas que limpiaron balances antes del shock, contuvieron costos operativos antes que sus competidores los expandieran; asimismo, construyeron colchones de liquidez, superaron a las no resilientes en un 150% de retorno total al accionista durante los 10 años posteriores, y el 70% de ellas permaneció en el primer quintil de su industria una década después.
Boston Consulting Group corroboró el patrón durante la crisis de la pandemia: cerca del 30% del retorno total al accionista relativo de largo plazo se define por el desempeño durante las crisis, no fuera de ellas. La conclusión es clara: la resiliencia se construye antes y durante el shock, no después.
Del presente análisis, se proponen tres ideas que deben quedar grabadas para el lector que diseña hoy la estrategia financiera de su empresa.
La ventana de acción está abierta, pero no permanecerá así indefinidamente. Las empresas que decidan construir hoy estas capacidades capturarán el dividendo de la resiliencia que documentan las consultoras; mientras que las que pospongan la decisión, enfrentarán los próximos 12 meses con el manual equivocado.
Ante la volatilidad del mercado por la guerra y el alza del petróleo, evitar el pánico y mantener una visión de largo plazo es clave para invertir.
Carlos Ponce Bustos
La SHCP señala que el costo financiero de la deuda en el Paquete Económico 2026 asciende a 1.6 billones de pesos, es decir, el 15% del gasto total.
Nicolás Domínguez García
Según la ENIF 2024, los productos financieros más populares en México son las tarjetas de crédito departamentales con 22.6% y las bancarias con 15.7%.
Miriam Ledesma Muciño, Maximiliano Molina Ledesma
La eliminación o el debilitamiento de los órganos autónomos representa un riesgo inminente para los valores democráticos que sustentan las sociedades.
Vicente Anaya Cadena
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