Bajo estos criterios, Andrea Amozurrutia, directora de Finanzas y Sostenibilidad en Grupo Herdez y quien lleva más de 25 años de trayectoria profesional en el sector de consumo en México, examina cómo la integración entre estas disciplinas (finanzas y sostenibilidad) está determinando no sólo el rol del contador público, sino también la manera en que se conciben, gestionan y sostienen los negocios en el mundo.
La transformación de la función financiera no se limita a nuevos marcos normativos, herramientas o métricas; implica, ante todo, un cambio en la forma de pensar y gestionar. Desde la óptica de la directora, quien también se desempeña como presidenta del Subcomité Ambiental, Social y de Gobernanza (ASG) de Fondo de Fondos e integrante del consejo asesor del Pacto Global México, la formación financiera tradicional tiende a estructurar el pensamiento de manera rígida.
“Considero que la formación tradicional del financiero tiene una estructura rígida”, asegura. Frente a los desafíos actuales, esa rigidez puede convertirse, sin duda, en una limitante. “Hoy tenemos que ser capaces de desaprender y volver a aprender como competencia indispensable”, afirma.
En este sentido, Andrea señala que ese ajuste permite reconocer que los marcos normativos, los estándares y las expectativas de los stakeholders están cambiando: “No siempre lo sabemos todo, pero tenemos que estar abiertos a entender nuevas reglas y analizar cómo podemos moldearlas dentro de nuestra organización, pues la función financiera no puede limitarse al control presupuestal, la generación de estados financieros o el flujo de efectivo”.
Bajo esta lógica, adoptar la sostenibilidad como eje estratégico de la gestión de riesgos es indispensable, indica Amozurrutia, quien en su formación académica incluye una licenciatura en Administración y Finanzas por la Universidad Panamericana (UP), complementada con estudios de posgrado en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE).
Al abordar la relación entre rentabilidad y sostenibilidad, la directiva es clara en reconocer que aún no existe una fórmula única para equilibrar la rentabilidad con la responsabilidad social y ambiental. “No hay una respuesta definitiva de cómo armonizar estos dos aspectos; seguimos en la búsqueda de la intersección, pues gran parte de las discusiones giran en torno a qué tan rentables son nuestros proyectos sostenibles y cómo los financiamos”, subraya.
Señala que el problema radica en las estimaciones de evaluación financiera: “Estamos acostumbrados a tomar la rentabilidad en términos de un trimestre, un año o nuestro plan a cinco años; no obstante, muchas inversiones en este campo no generan retornos en esos plazos”. Como ejemplo, menciona los estudios de cuencas que actualmente se realizan en Grupo Herdez. “Si decidiéramos pasar al siguiente paso e invertir para restablecer una cuenca, no creo que podamos ver el retorno en tan poco tiempo”; por lo anterior, insiste en que cualquier iniciativa debe considerar indicadores financieros: “Me parece importante que, si las dos funciones no están juntas, por lo menos la parte financiera debe acercarse a estos proyectos para fungir como socio de negocio”.
Sobre este punto, Andrea reconoce que el reto es trabajar en entornos de alta incertidumbre, donde todavía existen pocos antecedentes que permitan proyectar resultados con precisión; por ende, cobran especial relevancia las cadenas de valor. “Tenemos que dejar de ver al proveedor como un ente que sólo nos entrega un producto o un servicio; de nada sirve que una empresa esté trabajando en ser sostenible si no provoca que su cadena hacia atrás también lo sea”, sostiene.
Ahora bien, el cambio climático es uno de los temas que plantean más desafíos en el sector empresarial. “Suena a un término demasiado grande y eso genera, en automático, un bloqueo al tratar de entender su verdadero significado”. No obstante, advierte que ahí se concentran amenazas potenciales relacionadas con la disponibilidad de recursos naturales y con el entorno social; asimismo, añade que en México las empresas aún lo perciben como algo complejo: “Creemos que si hacemos una donación o regalamos algo, ya estamos cumpliendo con nuestra parte social y no es así, ya que la responsabilidad corporativa va mucho más allá; hoy tenemos un compromiso no sólo con nuestros empleados, sino con todas las personas que están alrededor de nuestra operación”.
Al respecto, la directora de Finanzas y Sostenibilidad identifica dos grandes desafíos: contar con una visión sólida de sostenibilidad y comunicarla de manera oportuna. “Si no existe una estrategia real, se corre el riesgo de terminar comunicando greenwashing y eso afecta seriamente la reputación”, apunta.
Desde hace tiempo, Grupo Herdez ha buscado integrar compromisos claros, medibles y verificables que reflejen su responsabilidad con los recursos naturales, su cadena de valor y la permanencia en el largo plazo.
Al aterrizar la charla en casos concretos, subraya que la sostenibilidad cobra verdadero sentido cuando se traduce en decisiones financieras medibles y en incentivos claros para la organización: “En el caso de Grupo Herdez existen iniciativas que ejemplifican cómo la alineación entre indicadores financieros y objetivos sostenibles puede transformar la operación cotidiana”.
Uno de los ejemplos que más destaca es la emisión de certificados bursátiles, realizada en 2022 en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). “Además de las obligaciones financieras tradicionales, esta emisión incorpora un compromiso específico de reducción en el consumo de agua con el mismo peso que cualquier cláusula financiera. Si no cumplimos con el Indicador Clave de Desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) de reducción al que nos comprometimos, la tasa de interés de nuestros certificados tiene un incremento”, señala.
Amozurrutia reconoce que este mecanismo modificó la dinámica interna de la compañía. Aunque el área operativa ya daba seguimiento a los indicadores de consumo de agua, el compromiso no estaba formalizado en términos de metas, plazos ni consecuencias financieras.
“Reducir el consumo era ideal, pero no había un compromiso sobre qué porcentaje ni a qué fecha”, explica. Al vincular el desempeño ambiental con el costo financiero, la conversación cambió por completo: “Empezamos a trabajar de cerca con el área operativa, no sólo para cumplir con el objetivo ambiental, sino también para evitar un mayor pago de intereses”.
El segundo caso que la directora comparte tiene que ver con la cadena de suministro. “Se trata de un programa de factoraje desarrollado con BBVA, el cual permite que los proveedores accedan a una tasa de descuento más baja en sus facturas si están alineados con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la Agenda 2030 de la Organización de las Naciones Unidas (ONU)”. Explica que, si el proveedor cumple con ciertos KPI alineados a sus líneas estratégicas, la tasa disminuye.
La transparencia en la comunicación financiera y corporativa se ha convertido en un factor estratégico para la administración empresarial. “Más allá de una obligación regulatoria, comunicar con claridad, oportunidad y consistencia es un elemento clave para construir confianza, anticipar riesgos reputacionales y fortalecer la relación con stakeholders”, refiere Andrea.
En el presente, las empresas deben tomar el control de sus mensajes; la transparencia debe existir tanto en momentos favorables como en situaciones de crisis. “Hay que comunicar lo que pasó cuando todo va bien y cuando las cosas no salen como se esperaba”, señala la directiva. Para el caso de las empresas públicas, la divulgación de información es obligatoria, pero se trata de un hábito que se construye y se fortalece con el tiempo; en sus palabras, “requiere músculo organizacional”.
Asimismo, subraya que las crisis actuales tienen un impacto mucho mayor que en el pasado. “Con el arribo de la era digital, las crisis toman una dimensión absolutamente diferente en comparación con la de hace 20 años”, recalca Amozurrutia.
Con la necesidad de comunicar con transparencia, la conversación avanza hacia el papel del gobierno corporativo como un mecanismo que permite ordenar criterios de decisión y dimensionar impactos: “Existen demasiados grupos de interés que pueden verse afectados por cualquier decisión”.
Por lo anterior, Andrea considera indispensable robustecer los procesos de toma de decisiones, incorporando procesos que evalúen implicaciones para inversionistas, proveedores, clientes, comunidades y, de manera explícita, para el planeta. “Seguimos actuando como si los recursos naturales fueran gratis y siempre estuvieran disponibles”, reflexiona. Añade que pensar así, tanto empresas como consumidores, es un error estratégico. “Si consideráramos al planeta como un stakeholder, muchas decisiones serían diferentes”.
En materia de reputación corporativa, subraya que en el contexto actual los grupos de interés exigen más información y mayor coherencia. “Ya no tiene el mismo peso hablar sólo de cuánto vendimos o cuánta utilidad generamos si esos mensajes no van acompañados de todo lo que hemos venido platicando”, puntualiza.
Después de abordar diversos puntos de la estrategia organizacional, Andrea Amozurrutia narra parte de su recorrido profesional y los cambios estructurales que rediseñaron su camino. Formada para desarrollarse en la alta dirección financiera, su trayectoria avanzaba por una ruta tradicional dentro del ámbito corporativo; sin embargo, el entorno empresarial se transformó antes de que ese objetivo se pudiera materializar.
“Mi experiencia en una empresa pública y la responsabilidad con inversionistas me colocaron en un punto de convergencia entre la información financiera y los primeros esfuerzos por reportar indicadores no económicos”, detalla. Añade que lo que inició como un gesto de transparencia no obligatorio se convirtió en una nueva forma de entender el papel de las finanzas dentro de la ruta corporativa. “Observamos cómo la sostenibilidad, el gobierno corporativo y el manejo de vulnerabilidades han dejado de ser temas periféricos para convertirse en elementos centrales de la permanencia de los negocios”, menciona.
Agrega que su acercamiento a los criterios ASG no fue una decisión planeada, sino resultado de la evolución de la companía. “A la par de hacer el informe financiero, empezamos a reportar indicadores de sostenibilidad básicos”, recuerda. Señala que, en ese momento, se trataba de métricas que hoy parecen elementales, pero que hace más de una década apenas comenzaban a figurar en los informes corporativos. “Eso sucedió hace más de 10 años, cuando todavía no existían los estándares ni las normativas que tenemos”, explica.
La directora refiere que esos primeros reportes permitieron darse cuenta de que se necesitaba un esfuerzo para alinearlos e incrementar el impacto: “La falta de coordinación al interior hacía que nuestros resultados e impactos no fueran tan contundentes”.
Sobre este aspecto, abona que sugirió que se creara el área de sostenibilidad corporativa para alinear esfuerzos. De esta forma, en Grupo Herdez terminó creando una dirección que ve por los recursos financieros y la sostenibilidad.
Sobre la participación de las mujeres en las áreas financieras y de liderazgo, Andrea es contundente al decir que el cambio comienza en la resolución estratégica. “Necesitamos más mujeres en las mesas de toma de decisiones porque, de otra manera, es muy difícil que se incorporen diferentes puntos de vista”. Reconoce que en México hay rezagos, pero también una oportunidad clara de avanzar con mayor rapidez. “Promover, capacitar y desarrollar talento femenino es indispensable para asegurar que las mujeres estén preparadas para ocupar esos espacios; no es sólo un tema de equidad y correcta representación, sino de mejorar la toma de decisiones”, afirma.
Andrea subraya que las nuevas generaciones representan, desde su perspectiva, una de las mayores fuentes de esperanza para la transformación de los negocios en México y el mundo: “Quienes egresan de la universidad cuentan con conocimientos y habilidades distintas a las de generaciones anteriores, particularmente en el uso de herramientas tecnológicas y, sobre todo, en una forma de pensar más abierta y adaptable”.
No obstante, la directiva reconoce que también se enfrentan desafíos importantes, uno de los cuales es la responsabilidad individual y la claridad en la rendición de cuentas.
Aun así, Andrea subraya que el verdadero valor está en la diversidad de visiones. La integración de equipos diversos, donde convivan la experiencia, la disciplina y la claridad en los resultados con la innovación, la flexibilidad y el pensamiento crítico, puede enriquecer los procesos decisorios. “Las nuevas generaciones tienen una oportunidad única para transformar la manera de hacer negocios en México y el mundo”, concluye.
Las empresas deben implementar modelos de corresponsabilidad a través de políticas inclusivas y sostenibles con perspectiva de género como eje de innovación.
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