Cultura de alto desempeño para combatir la fuga de talento

Aunque no suena a algo totalmente errado, ¿no vale la pena atender estos baches que no sólo afectan al trabajo individual de quienes necesitan mejorar, sino también al del resto de sus compañeros? El problema surge cuando se ignora a las personas que tienen un buen desempeño.

En el entorno laboral no conviene optar por una aproximación parecida al “si no está roto, no lo arregles”, porque se comete el pecado de ignorar a quienes no necesitan tanta supervisión. Y la clave de esto está en el uso de la palabra supervisión, pues no se trata únicamente de atender a las personas que necesitan más guía; más bien hay que enfocarse también en la gente que hace un buen trabajo, ya que también pueden enfrentar situaciones desgastantes, como una mayor carga para compensar lo que otros no son capaces de hacer o porque se acude a ellas para resolver problemas, además de que no se consideran sus inquietudes y ambiciones de crecimiento porque no hay tiempo para eso.

Si no se corrige esta situación, el mejor talento desertará en cuanto tenga oportunidad, mientras que el que obtiene menos resultados seguirá estancando el crecimiento de la empresa; sin embargo, existen estrategias para resolverlo, y lo que ha funcionado en otras organizaciones es optar por una cultura de alto desempeño, la cual le dé el lugar que merece al personal que hace un buen trabajo.

Darles su merecida importancia a las personas es fundamental para que el compromiso y la identificación con el éxito de la empresa se fortalezcan.

Una cultura para no dejar a nadie atrás

La intención es que la dirección ya no se concentre en corregir los errores para sacar adelante el trabajo, sino en impulsar las distintas habilidades y el potencial de las personas para que se alcancen mejores resultados. Según el artículo 3 ways to build a culture that lets high performers thrive, de la Harvard Business Review, “las organizaciones necesitan construir culturas obsesionadas con los perfiles de alto desempeño, enfocando la cultura en conservar a quienes dan los mejores resultados y seguir creando más (con estas características)”.

Por lo anterior, es fundamental que se vea al entorno laboral como un efecto acumulativo de lo que las personas hacen y cómo lo hacen, ya que esto lleva a los resultados de los objetivos de cualquier empresa. A pesar de que no siempre todas las estrategias funcionarán en cualquier compañía, vale la pena revisar los ajustes de cultura que otras entidades han realizado cuando descubrieron que había un mejor camino para nutrir el éxito de sus equipos.

Elegí dos casos en particular porque presentan distintas situaciones que harían dudar a los directivos más experimentados, pero que demostraron que, a veces, los buenos resultados piden un poco de valentía y otro tanto de creatividad.

Accenture

Gestionar el desempeño de más de 790,000 empleados no puede ser sencillo, y esa es la razón por la que muchos podrían entender por qué su sistema anterior no era el más deseable, sino que era tedioso, requería mucho tiempo y resultaba tardado e ineficiente; por ende, se adoptó un nuevo formato que funciona en tiempo real, es más frecuente (por lo tanto, necesita dedicarle menos tiempo) y se enfoca en el futuro.

Antes, las revisiones ocurrían cada año; ahora suceden según los proyectos vigentes, lo que brinda un mejor panorama a las personas involucradas en temas de alcance, objetivos y áreas de oportunidad, al mismo tiempo que presta oídos a las experiencias de los empleados. De esta manera, sus líderes conocen de primera mano qué tan bien (o qué tan mal) funcionan los flujos de trabajo y qué pueden hacer para mejorarlos. Además, el enfoque hacia adelante permite establecer, junto con empleados y empleadas, cuáles habilidades reforzar según las aspiraciones profesionales de las personas, así como hacia dónde quiere dirigirse la organización.

Taktile

Este es un caso especial, porque, a diferencia de Accenture u otras empresas establecidas y con procesos implementados durante años, Taktile es una startup que ofrece una plataforma impulsada por Inteligencia Artificial (IA) para la gestión de riesgos en las empresas. De pronto, comenzó a crecer rápidamente y se dio cuenta de que necesitaba un modelo escalable, el cual pudiera adaptarse a los cambios que se enfrentaran a fin de contar con una solución adecuada para la revisión del desempeño de su personal.

Se establecieron ciclos de retroalimentación durante etapas clave del recorrido de su personal, como la contratación, el onboarding y las revisiones dos veces al año, lo que les ayuda a comprender cuáles son las metas profesionales de sus colaboradores a medida que van ganando experiencia o creciendo dentro de la compañía. Esto permite que sus líderes puedan darles comentarios relevantes, así como sugerencias sobre su trabajo (relacionadas con lo que desean alcanzar).

Las personas en puestos de liderazgo son responsables de armar equipos con el talento que la empresa necesita.

Conclusiones

En los casos presentados existe la intención de que se entienda la importancia de un buen desempeño, pero ya no por el valor de un número alto por sí mismo, sino por las repercusiones que tiene en el crecimiento de los equipos y de quienes los integran. Hacer énfasis en esto, es decir, darles su merecida importancia a las personas, es una base fundamental para que el compromiso y la identificación con el éxito de la empresa sean tan fuertes como los que se tienen con el propio desarrollo profesional.

Como lo refiere un estudio de McKinsey: “Frecuentemente vemos que se trata a la cultura (laboral) como un proyecto aparte, sin el rigor propio de una gran iniciativa empresarial. Nuestro estudio demuestra que las organizaciones con culturas de alto desempeño obtienen tres veces más ganancias para sus inversionistas. Por eso insistimos a las organizaciones para que consideren la cultura como una de sus altas prioridades, pues es uno de los impulsores esenciales del desempeño del negocio”, es decir, ya no hay pretextos.