Liderazgo efectivo: cómo delegar mejor y aprovechar fortalezas del equipo

C.P.C. y P.C.CO. Mauricio Brizuela Arce Socio en Salles, Sainz - Grant Thornton, S.C.

Para esto, no vamos a necesitar una herramienta de Inteligencia Artificial (IA), sino una auditoría honesta sobre las fortalezas y las habilidades que cada persona tiene para lo que se necesita hacer, según los objetivos de la empresa. Y quizá en el camino habrá que tener también un poco de humildad, pues habrá que aprender a reconocer qué es lo que hay que delegar a otros porque sus resultados son mejores.

Para ejemplificarlo mejor, pienso en una de las series que más me ha cautivado en los últimos años: Better Call Saul (Vince Gilligan, 2015-2022). En ella, conocemos la historia de origen de Saul Goodman (su verdadero nombre es Jimmy), el torcido abogado en Breaking Bad, que la audiencia aprendió a amar por su ingenio para resolver los problemas legales de maleantes de poca monta y criminales temidos.

El momento que rescato de su historia es cuando se siente frustrado porque no puede deshacer un daño del que fue responsable. Para lograr que un caso funcione, el cual involucra la demanda de un grupo de amigas de la tercera edad, tiene que enemistarlas primero. Así, ayuda a crear presión entre ellas para alcanzar un acuerdo monetario en menor tiempo. Su estrategia es convertirse en amigo del cuarteto de señoras y empezar a hablar mal de una en particular a sus espaldas, sembrando cizaña y desconfianza en el resto, hasta que terminan expulsándola de su grupo y de las actividades que antes compartían a diario.

Por muy corrupto que sea, a Jimmy le remuerde la conciencia cuando descubre que la exiliada se siente miserable y sola, a pesar de que en el juicio ha logrado ganar una suma considerable para cada una de las cuatro. El abogado prueba remediarlo hablando con las otras tres, esforzándose por reconstruir lo que él mismo se encargó de convertir en escombros; sin embargo, no tiene éxito porque las mujeres ya no creen en su examiga, sino en los chismes que Jimmy les contó como verdaderos.

Cuando se da cuenta de que su plan no parece funcionar, le comparte su decepción a Kim, quien mejor lo conoce y la que verá lo mejor y lo peor de él. Después de escuchar los intentos inútiles de Jimmy, le dice sin chistar: “Táctica de novato; tienes que usar tus fortalezas”, y eso enciende una chispa en su cabeza.

La solución en este caso no fue levantar la amistad derrumbada, sino derrumbar otra. Con la ayuda de alguien más, se expone “por accidente” como un mentiroso manipulador, que ha engañado a las cuatro por igual para alcanzar sus propios objetivos. Se convierte en el enemigo en común y, de inmediato, el trío regresa a su forma original de cuarteto gracias al odio compartido hacia Jimmy.

Zapatero, a tus zapatos

Aunque no se trate de un texto de Esopo, espero que esta anécdota se convierta en una lección para quienes están en dirección y comprendan que hacer su mejor trabajo significa encontrar lo que mejor saben hacer para que puedan dedicarse a eso la mayor parte del tiempo. En el artículo Leaders should not try to do it all, publicado hace unos meses en la Harvard Business Review, se rescatan casos reales de directores generales que crearon un plan que les permitiera sacarles provecho a sus habilidades más fuertes para alcanzar los objetivos que cada una de sus organizaciones esperaba de ellos. Ahí lo llaman principio de la ventaja comparativa.

Para lograrlo, primero hicieron un ejercicio de reflexión para clasificar sus mejores cualidades y, a partir de ahí, compararlas con las de otras personas. De esa manera, identificaron principalmente tres cosas: qué es lo que nadie más puede hacer tan bien como ellos, qué es lo que alguien más hace igual de bien y lo que otra persona puede hacer mejor que ellos; es decir, que una persona en dirección aprenderá a reconocer que, por ejemplo, no es la mejor opción para encargarse de la contratación de talento clave dentro de la compañía, pero sí la única para crear oportunidades de financiamiento con otros negocios que atraerán nuevos clientes y mercados a la empresa.

Si otra persona de su equipo es capaz de lidiar con presentaciones públicas, discursos y presencia frente a la prensa al igual que su CEO, es la mejor candidata para absorber esas responsabilidades y dejar que la dirección se concentre en las que realmente se destaca.

Esta información permite crear un mapa de acciones para organizar la carga de trabajo de manera más inteligente y lo que se puede delegar; esto se da para que cada talento se concentre en lo que mejor puede hacer, sin añadir estrés ni abrumar las responsabilidades que suelen impactar en el desempeño y la motivación. Además, es lo que abre la puerta a encontrar gente que no se había considerado necesaria para la empresa; talento valioso que nutrirá los equipos y hasta les permitirá desarrollar sus propios puntos fuertes a la vez que beneficia su entorno laboral.

Si un CEO admite que la gestión financiera no es lo suyo, siempre será mejor invertir en una persona especialista en el tema, incluso si el consejo de administración se siente un poco reservado al respecto.

Conclusiones

Lo más importante es entender que no se trata de eliminar responsabilidades de los puestos directivos, sino de repartirlas de una manera efectiva para compensar las fortalezas y las debilidades. Aunque suena un tanto lúgubre, el texto referido nos recuerda que: “Los líderes nunca tendrán tiempo libre en sus manos. Los mejores siempre están muy ocupados”.

No obstante, lo anterior no quiere decir que los líderes tengan que estar agobiados por la carga de trabajo, sino que deben repartir las actividades para que se concentren en las que son absolutamente indispensables y determinantes para los éxitos de los equipos que guían hacia los objetivos, incluso si su talento implica destruir, como Jimmy en Better Call Saul.