Liderazgo y colaboración para romper los silos organizacionales

C.P.C. y P.C.CO. Mauricio Brizuela Arce Socio en Salles, Sainz - Grant Thornton, S.C.

Por lo referido, entiendo que a las personas en puestos de liderazgo se les pierde un poco de vista la importancia de la cooperación entre departamentos (o especialistas) y permiten que las dinámicas se viertan hacia los silos, donde no existe comunicación entre equipos, impidiendo que se conozca en qué trabaja cada uno.

Estos silos pueden tener sus raíces en el tipo de herramientas de gestión que utilizan (a veces no a la mano de todas las personas o con poco soporte para que se aprovechen en toda la organización), o bien en la misma cultura laboral que se impulsa; pero lo cierto es que son la señal de un problema en general que llega hasta arriba, es decir, a las mismas personas en puestos de liderazgo.

Tres tipos de silos y su efecto en cualquier empresa

Aunque pueden identificarse diferentes tipos de silos (dependiendo de quién te los describe), me inclino por la tríada que definió un cuarteto de analistas en un artículo de la Harvard Business Review; según el texto 3 Types of Silos That Stifle Collaboration—and How to Dismantle Them, se resaltan aquellos que ponen en evidencia el tipo de liderazgo (más bien falta de este) que se promueve en la organización:

• Silo sistémico: ocurre cuando en los departamentos se les da prioridad a las metas propias sobre las organizacionales, o también si se tiene un flujo de trabajo un tanto angosto, propenso a encontrarse con barreras para que exista una colaboración natural y fluida. Detrás de todo esto, yace una estructura que le da suelo fértil, pues se celebran más los alcances logrados por área, en lugar de los que pueden compartirse.
• Silo elitista: si un departamento considera que sus labores o conocimientos son superiores o tienen un mayor estatus a los de sus colegas, entonces no hay interés en compartir información de sus operaciones; al fin y al cabo, no entenderán del todo su importancia o sólo se convertirán en obstáculos en su camino. El problema es que, si esta mentalidad existe, es porque se ha cerrado una dinámica de poder para favorecer a los elitistas, mientras el resto debe lidiar con egos que, en realidad, generan problemas de desempeño, gracias a ajustes constantes (por no explicar desde el inicio lo que necesitan) y entregas atrasadas.
• Silo proteccionista: se refiere a los equipos que deciden ocultar información para proteger sus intereses o autoridad, pero no porque no le tengan fe al resto de sus compañeros, sino por miedo a perder relevancia, presupuestos o confianza desde la dirección. Suelen utilizar la información como una moneda de cambio, no tanto para colaborar, sino en caso de que deban “defenderse” frente a sus líderes.

Como puede intuirse, la raíz del problema que estos tres tipos de silos comparten es el mensaje que se envía desde el liderazgo. Lo he mencionado en otras ocasiones: lo que ocurre arriba se replica hacia abajo, y quienes están en los puestos de gerencia o de dirección ponen el ejemplo de lo que esperan en el resto de la plantilla.

Si los líderes no se encargan de establecer una cultura organizacional que ponga en claro lo importante que es tener metas en común, la forma en que el flujo de operaciones de un departamento impacta en otro y las ideas que surgen a partir de algunos minutos de compartir experiencias en su propia área, será cada vez más evidente que algo no está funcionando y que los silos ya hicieron zanjas difíciles de salvar.

Principalmente, los silos entre equipos se ven reflejados en muchas situaciones que se convierten en mero desperdicio de tiempo y recursos:

• La famosa fiebre de “juntitis” para explicar cada aspecto de un proyecto, en lugar de tener acceso a una fuente de información transparente que dé actualizaciones sobre las tareas de cada integrante del equipo, así como del avance y de lo que se necesita de alguien más para llegar al objetivo.
• Se duplican tareas, aumenta la competitividad entre equipos y, además, se pierden oportunidades de encontrar soluciones mucho más creativas y menos redundantes al coartar ese vaivén de ideas entre todas las personas que podrían involucrarse.

Será que suena tan obvio, que a veces hasta al más aplicado se le va de las manos, pero para que estos silos no existan, hay que fomentar un entorno seguro, donde los equipos sepan lo mucho que importa intercambiar ideas y opiniones, más que estar en lo correcto todo el tiempo.

Así como hay momentos para buscar soluciones creativas, hay mecanismos que evalúan la pertinencia de cada una de ellas para garantizar dos aspectos clave: que se respeten las propuestas para que sigan llegando otras, y que haya procesos de rendición de cuentas establecidos y justos (para que nadie se esconda). Con esto, se eliminan las inseguridades o el miedo a equivocarse, porque si se toma en serio la cooperación, se hará de forma transparente.

Conclusiones

¿Será necesario tener conversaciones a veces incómodas (unas un poco más que otras)? Eso es seguro, pero sólo los mejores líderes saben que el buen funcionamiento de una empresa, sin importar su tamaño, no se logra evitando a toda costa la incomodidad de la cooperación entre equipos; nunca fue así.