Reclutamiento de talento y las actitudes que predicen el éxito laboral

La directora general de una compañía mexicana había encontrado una forma poco convencional de reducir ese riesgo. Antes de entrevistar a los candidatos que integrarían su equipo directivo, los invitaba a conversar en un café cercano. Mientras hablaban de experiencias personales, intereses y temas cotidianos, ella observaba cómo escuchaban, reaccionaban ante opiniones distintas o hablaban de otras personas. Sin proponérselo, la entrevista ya había comenzado mucho antes de llegar a la oficina.

La evidencia respalda esa intuición. Leadership IQ analizó más de 20,000 contrataciones durante tres años y encontró que el 46% de las nuevas incorporaciones fracasó dentro de los primeros 18 meses. Cerca del 89% de esos casos obedeció a factores actitudinales (resistencia a la retroalimentación, manejo inadecuado de las emociones o falta de motivación) y no a limitaciones técnicas.

Estos resultados coinciden con el modelo del iceberg de competencias propuesto por David McClelland y desarrollado posteriormente por Spencer & Spencer. Los conocimientos y las habilidades constituyen la parte visible del iceberg y pueden fortalecerse mediante capacitación. Debajo permanecen los motivos, los valores, los rasgos personales y las actitudes, componentes mucho más estables y resistentes al cambio. Paradójicamente, los procesos de selección suelen concentrarse precisamente en evaluar aquello que después será más sencillo desarrollar.

La decisión resulta todavía más costosa cuando una actitud inadecuada afecta al resto del equipo. Investigaciones de Michael Housman y Dylan Minor, de la Universidad de Harvard, muestran que evitar la incorporación de un colaborador con conductas tóxicas genera un beneficio económico mayor que sustituir a un trabajador promedio por uno de desempeño sobresaliente. La razón es simple: las actitudes también son contagiosas.

Esto no significa minimizar la importancia de las competencias técnicas. Significa reconocer que, en muchos puestos, representan únicamente el requisito de entrada. La verdadera ventaja competitiva aparece cuando ese conocimiento se combina con actitudes que favorecen el aprendizaje, la responsabilidad, la colaboración y la integridad.

Actitudes críticas y evidencia observable

Las organizaciones suelen evaluar durante semanas las competencias técnicas, pero el verdadero riesgo está en las actitudes, que son mucho más difíciles de cambiar.

Periodo de prueba: oportunidad desperdiciada

El momento en que las organizaciones pueden evaluar mejor las actitudes es también el momento en que menos lo hacen. Con frecuencia, el periodo de prueba se limita a verificar puntualidad o dominio técnico, desaprovechando la única etapa temprana real en la que es posible observar cómo la persona responde a la presión, acepta retroalimentación, colabora con otros o aprende frente a los desafíos.

La entrevista ofrece una hipótesis; el trabajo cotidiano aporta la evidencia. Por ello, el periodo de prueba debería dejar de ser un trámite administrativo para convertirse en un proceso estructurado de observación.

Tres momentos para evaluar las actitudes

Este modelo obliga a traducir las actitudes en comportamientos observables y documentarlos de manera sistemática. Preguntas como: ¿solicita retroalimentación?, ¿asume la responsabilidad de sus errores?, ¿comparte información con el equipo? o ¿propone mejoras?, convierten percepciones subjetivas en evidencias para la toma de decisiones.

Conclusiones

La directora, que comenzó sus entrevistas en un café identificando actitudes, había comprendido intuitivamente algo que hoy la investigación confirma: las organizaciones no incorporan únicamente conocimientos, incorporan maneras de aprender, colaborar y actuar.

Las competencias pueden enseñarse, pero las actitudes suelen llegar desde el primer día. Aprender a identificarlas antes (y confirmarlas durante los primeros 90 días) puede convertirse en una de las decisiones estratégicas de mayor impacto para cualquier organización.

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Referencias

• Housman, M., & Minor, D. (2015), Toxic Workers, Harvard University & National Bureau of Economic Research (versión de trabajo SSRN).
• McClelland, D. C. (1973), Testing for Competence Rather Than for Intelligence, American Psychologist, 28(1), 1–14.
• Murphy, M. (2016), Hiring for Attitude: A Revolutionary Approach to Recruiting and Selecting People with Both Tremendous Skills and Superb Attitude, McGraw-Hill Education.
• Spencer, L. M. & Spencer, S. M. (1993), Competence at Work: Models for Superior Performance. John Wiley & Sons.
• Watkins, M. (2013), The First 90 Days (Updated and Expanded Edition), Harvard Business Review Press.