Salario emocional y planes de carrera como reto del bienestar laboral

Lic. Jorge Mauricio Reynoso Nassar Director general en Amedirh

Para alcanzar sus metas, las empresas estructuran un andamiaje significativo para aprovechar de la mejor manera el capital intelectual que hay en las personas que la integran. A través del diseño organizacional, la compañía puede ser más o menos robusta, contar con estrategias de negocio, directrices institucionales, una estructura de puestos y procesos capaces de facilitar el desarrollo de los equipos y, por lo tanto, de las personas, así como la consecución de los resultados esperados en el plan de negocio a ritmo semanal, mensual, trimestral y anual.

Por encima de estos rasgos estructurales, las organizaciones cuentan con propósito, misión, visión y valores. Entre ellos, se encuentra el crecimiento profesional, que abre la puerta para que los colaboradores aspiren a posiciones de mayor responsabilidad, reto y beneficios.

Cabe señalar que no todas las personas que son reclutadas e incorporadas a una empresa demuestran el mismo nivel de aspiraciones. En cada individuo, la ambición varía de acuerdo con sus objetivos particulares, historia, contexto, agenda, habilidades y competencias. Por ejemplo, hay quienes dejan ver mayor propensión a tomar las oportunidades en cuanto surgen e incluso buscan la forma de provocarlas; otros colegas esperan recibir “el llamado” y hay quienes se manifiestan conformes, sin deseos de ir más allá.

En este punto aparece el poder oculto del contexto. De acuerdo con la cultura de cada organización, se presentará un fenómeno tan entendible como digno de ser supervisado, es decir, lo que sucede cuando la empresa genera condiciones para que las personas aspiren a más y mejores promociones profesionales y, por otra parte, los colaboradores demuestran mayor ambición para ocuparlas.

En el marco de esta tensión dinámica entre la oferta de desarrollo y la demanda de las personas para acercarse a posiciones gerenciales y directivas, surgen los programas de capacitación, skilling y reskilling; pero no todo ocurre únicamente porque se active el motor interno de los colaboradores, ya que las empresas motivan y, para ello, cuentan con planes de beneficios variables que estimulan, todavía más, la ambición de los aspirantes.

La “zanahoria” de la compensación cumple con su función; no obstante, en las dos décadas recientes, el bienestar organizacional e individual se ha convertido en una variable crítica por la alta relevancia que tiene para las personas.

La irrupción de la llamada generación millennial estableció que las personas puedan aspirar a ser parte de organizaciones con un propósito socialmente responsable y que, además, tengan derecho a estar menos disponibles para entregarse “en cuerpo y alma” al servicio de los objetivos de negocio. En algún momento, los esquemas de compensación y beneficios colapsaron y tuvieron que reinventarse.

Con el arribo de la generación centennial, de nuevo se presentó un giro dramático. Los jóvenes colaboradores también quisieron más tiempo para el desarrollo de sus actividades personales y, además, plantearon a sus empleadores la posibilidad de contratarse por proyecto, por jornada reducida o compartida y hasta en formas innovadoras como los “miniempleos”.

El salario emocional cobró protagonismo aunado a conceptos como satisfacción laboral, equidad y la reducción de los riesgos psicosociales en el trabajo. En este marco, las empresas capitalizaron la oportunidad para renovar sus estrategias de talento y, una vez más, cambiaron los métodos y las formas para administrar de manera efectiva los planes de carrera.

Entonces, el concepto de salario emocional comenzó a diferenciarse de forma crítica, ya que dejó de tener el mismo significado para los colaboradores con mayores posibilidades de movilidad por la estructura del negocio, esto en comparación con aquellos que aspiran a la estabilidad y la permanencia en sus puestos.

La zanahoria se volvió un espejismo que oscila entre una tarde libre el viernes de cada semana y la acumulación de puntos en la reputación que conduce a una promoción profesional. Esta situación revela que no existen las soluciones universales y que, así como se diseñan los planes de carrera con cierto grado de customización, también se requieren propuestas de salario emocional a modo para cada colaborador.

¿Aplica el salario emocional en los planes de carrera?

La naturaleza de ambas herramientas podría resultar contradictoria si, desde el origen, no se encuentra sembrada una dentro de la otra. Los planes de carrera son un tanto “agresivos”, ya que exigen que las personas demuestren habilidad, aptitud, actitud y conductas orientadas al desarrollo profesional.

Enrolarse en el camino de las oportunidades representa, con altas probabilidades, una escalada de desafíos para quien quiera expandir su trayectoria; lo mismo en sentido horizontal que vertical. La empresa pondrá tareas y proyectos en manos de los aspirantes y, desde luego, eso traerá consigo situaciones críticas. Justo para eso sirven las transiciones en los planes de carrera, para robustecer el perfil de los colaboradores.

Aquí entra en juego una nueva perspectiva sobre el salario emocional. Deja de ser un “menú a la carta” de beneficios flexibles casi lúdicos, para evolucionar hacia una propuesta de valor al colaborador de mayor calibre.

¿Qué recompensa de manera emocional a alguien que aspira al siguiente nivel en la jerarquía organizacional? Se necesita formular esta pregunta a los colaboradores de mejor desempeño y potencial de movilidad. Al respecto, algunas acciones que se pueden implementar para enriquecer la estrategia de talento en este rubro son las siguientes:

• Profundizar: una vez identificado el talento a desarrollar, resulta fundamental conocer (con el mayor nivel de detalle posible) sus objetivos y necesidades.
• Diseñar: se configura una propuesta de valor para el colaborador acorde con sus necesidades (tanto financieras como inmateriales), incluyendo aquellas relacionadas con la construcción de capital relacional, la conducción de proyectos retadores o la movilidad hacia otras sucursales en el país o en el extranjero.
• Calibrar: se evalúa con el colaborador si la nueva propuesta de valor representa un mayor grado de satisfacción, realizando los ajustes necesarios.
• Validar: la propuesta de valor se somete a revisión por parte de las áreas financieras y legales, con el fin de asegurar el cumplimiento del marco regulatorio y económico que rige a la organización.

Conclusiones

En la actualidad, resulta necesario replantear la gestión y el desarrollo del talento. Tanto las organizaciones como las personas colaboradoras cuentan con intereses particulares que no pueden ignorarse; por el contrario, se requiere identificar mecanismos que permitan armonizarlos de manera efectiva.

Referencias