Directivo, emprendedor y empresario: ¿tres perfiles diferentes?

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n podcast acerca de negocios contenía el siguiente diálogo:

Existe una neblina que impide ver con precisión cuáles son las diferencias entre roles, responsabilidades, perfiles y comportamientos de tres figuras: las personas emprendedoras, empresarias y directivas. En algunos casos, las diferencias en cuanto al perfil requerido son radicalmente opuestas, aunque también es cierto que hay puntos de coincidencia.

Es esencial que las personas que desempeñan roles de liderazgo empresarial tengan una absoluta claridad acerca de cuáles son las características de los tres perfiles (emprendedor, empresario y directivo).

Lo primero que conviene visualizar es la existencia de tres etapas organizacionales en el tiempo, desde el nacimiento hasta la consolidación de una empresa. En cada una de ellas se pueden presentar buenas y malas prácticas.

Etapa de emprendimiento

En la primera etapa, la persona emprendedora desempeña el papel principal. No se trata de un empresario en pequeño, sino de una persona innovadora, experimentadora, descubridora de aprendizajes y articuladora de esfuerzos a medio camino entre la oficina (o garaje, siguiendo la imagen paradigmática que nos llega de las startup californianas) y pequeños grupos de clientes, entre los que se hacen las pruebas una y otra vez hasta dar con la fórmula de negocio con mayor potencial de crecimiento.

Se deben conocer las buenas y malas prácticas de liderazgo y gestión en las tres etapas de evolución de un negocio (emprendimiento, escalamiento y administración empresarial).

Sería muy mala idea concebir un proyecto de negocio, consignarlo en un documento detallado y luego hacer que la realidad se comporte a toda costa como la mente lo había imaginado (como era frecuente hasta hace unos años). Dicha práctica multiplicaba las posibilidades de fracasar.

Contrario a lo anterior, cuando una idea se plantea como hipótesis y luego se construyen Productos Mínimos Viables (PMV) mediante técnicas de prototipado (que se prueban en pequeñas muestras de mercado) para observar cómo se desempeñan, se obtiene la valiosísima oportunidad de no arriesgar capital y esfuerzo a gran escala hasta que se tenga plena certeza de haber encontrado una idea por la que vale la pena invertir.

En la primera etapa, la de emprendimiento, una persona que tenga experiencias previas como directiva de negocios consolidados, debe ser muy cuidadosa de no aplicar sus paradigmas a esta etapa necesariamente inestable y experimental. Sería un desperdicio (y hasta un obstáculo) desarrollar en este momento un organigrama, declarar una misión, visión, estrategias, valores, objetivos, indicadores y mecanismos de rendición de cuentas del performance.

Se deben implementar formas disciplinadas para delimitar la mentalidad, los comportamientos y la cultura que deben existir en cada uno de los roles.

Etapa de escalamiento

Una vez que se ha encontrado y probado una idea de negocio que ha resultado fiable, es momento de iniciar la etapa de escalamiento (Scaleup). Aquí es cuando vale la pena introducir la disciplina de la estabilización de los sistemas empresariales embrionarios que van a crecer de forma ordenada hasta donde resulte posible. Una persona que ha tenido responsabilidades de dirección puede ser útil aquí, siempre y cuando, sus aspiraciones no sean las de llegar al escritorio de una gran oficina y administrar la abundancia derivada de los grandes resultados. Ese directivo confortable no sólo la va a pasar muy mal con respecto a sus expectativas, sino que le va a resultar poco útil a la organización que se prepara para crecer.

No es fácil encontrar el perfil de liderazgo y gestión adecuado para esta etapa; no sólo debe reunir las competencias de saber cómo funciona un sistema empresarial estable (estrategia, procesos, tecnología, gente, recursos, gobierno corporativo), sino que debe tener la audacia para construirlo de forma ágil, flexible, sin confort ni burocracia.

La claridad, disciplina y congruencia siempre han resultado buenos aliados para el desarrollo saludable de las organizaciones.

Aún se requiere una dosis importante de innovación y muchas capacidades para conquistar territorios de negocio: levantar capital, crear reglas, seducir a nuevos clientes con la propuesta de valor, encontrar proveedores que crezcan o ya ofrezcan las capacidades que la escala demanda y dotar de robustos sistemas contractuales y jurídicos (permisos, protección de propiedad intelectual, contratos laborales, acuerdos de abastecimiento).

Una de las inercias que debe desacelerar en esta etapa es el impulso desestabilizador que se traía desde la fase de emprendimiento, dado que, ya se encontró la fórmula de negocio que debe estabilizarse y crecer. No quiere decir que la innovación no tenga cabida, pero no como un factor radical de inestabilidad y ruptura, sino de forma subordinada a las coordenadas del modelo de negocio que ya se ha definido.

Cuando dos o más roles recaen en la misma persona, es idóneo establecer momentos dedicados a cada uno, evitando mezclar sus actividades de forma simultánea.

Etapa de gestión empresarial

Cuando los resultados del negocio se han vuelto estables y, hasta cierta manera, predecibles, con un nivel sobresaliente de profesionalización en sus sistemas de negocio, es cuando se inicia la etapa de administración empresarial, donde se requiere el directivo arquetípico con el que sueñan los estudiantes de muchas escuelas de negocios: liderar equipos con recursos garantizados, reglas establecidas y KPI's por alcanzar de forma retadora.

Paralelamente, subyace cierta idea de glamour empresarial en esta etapa: una gran marca laboral, oficinas corporativas atractivas, prestaciones de nivel ejecutivo superior y un sistema de exigencias interno que se balancea con un alto nivel de disponibilidad de colaboradores, herramientas y recursos.

Durante esta tercera etapa, lo ideal es que la persona empresaria (o dueña del negocio) domine dos competencias esenciales: por un lado, atraer y alinear al talento directivo que ofrezca mejores garantías de desempeño; y, por el otro, dar la libertad de ejecución a los directivos (sin interferencias operativas), pero con un poderoso sistema de rendición de cuentas, a través del cual, los directivos deben brindar la información clave para demostrar a los dueños que están cuidando y desarrollando el negocio de la mejor manera posible.

Existen tres etapas desde el nacimiento hasta la consolidación de una empresa, en cada una de ellas se pueden presentar buenas y malas prácticas.

En la práctica, existen hibridaciones entre estos roles; por ejemplo, entre las empresas familiares, sus propios dueños ejercen cargos de dirección. También es posible que una persona directiva se vea en la necesidad de emprender porque desde la empresa consolidada se ha detectado una nueva oportunidad de negocio que vale la pena explorar.

Existen fórmulas capaces de asegurar que se puedan mantener los equilibrios necesarios en los tres roles de liderazgo descritos cuando dos o tres de estos se combinan en una misma persona. Con frecuencia, se deben trazar fronteras muy claras que eviten que los comportamientos y la cultura positiva (para una etapa) alteren negativamente a los de otra.

Por ejemplo, la consolidada empresa estadounidense de fiscalistas Intuit detectó una oportunidad de negocio que demandaba un perfil de emprendimiento con gran necesidad de exploración y experimentación. Se decidió crear un grupo de intraemprendedores a los que se les relevó de sus responsabilidades corporativas en esta empresa para trasladarse a una especie de “taller de emprendimiento” con la única misión de encontrar la fórmula de negocio para incorporar esa nueva oportunidad a la empresa corporativa.

Sería muy mala idea concebir un proyecto de negocio, consignarlo en un documento detallado y luego hacer que la realidad se comporte a toda costa como la mente lo había imaginado.

Así nació Snaptax, un negocio que ofrecía sus servicios de análisis de estrategias fiscales y preparación de impuestos utilizando simplemente una cámara fotográfica. Una vez escalado el modelo aprobado, fue fácil simular la adquisición de Snaptax por parte de su empresa patrocinadora (Intuit). Si las mismas personas ejecutivas hubiesen combinado sus funciones directivas de Intuit con las actividades de experimentación y búsqueda requeridas para emprender el nuevo negocio, las probabilidades de éxito se hubieran visto radicalmente disminuidas.

Conclusiones

Es esencial que las personas que desempeñan roles de liderazgo empresarial tengan una absoluta claridad acerca de cuáles son las características de los tres perfiles (emprendedor, empresario y directivo), así como las buenas y malas prácticas de liderazgo y gestión en las tres etapas de evolución de un negocio (emprendimiento, escalamiento y administración empresarial).

Posteriormente, se deben implementar formas disciplinadas para delimitar la mentalidad, los comportamientos y la cultura que deben existir en cada uno de dichos roles. Cuando dos o más de ellos recaen en la misma persona, es idóneo establecer momentos dedicados a cada rol, evitando mezclar sus actividades de forma simultánea. La claridad, disciplina y congruencia siempre han resultado buenos aliados para el desarrollo saludable de las organizaciones.