Cómo delegar con éxito: liderazgo sin microgestión para crecer los equipos

C.P.C. y P.C.CO. Mauricio Brizuela Arce Socio en Salles, Sainz - Grant Thornton, S.C.

Así que una parte fundamental de su labor es delegar el trabajo, incluso si quien dirige ya domina las actividades y las puede hacer más rápido que su equipo, que apenas tiene un acercamiento a los procesos; asimismo, se debe hacer aunque exista un rastro de miedo a perder el control o de que alguien más, con menos experiencia, demuestre que puede hacerlo mejor. Es necesario delegar a pesar de la fuerte relación personal con el trabajo y de que exista un poco de miedo a perder la conexión con el espacio al que tanto se le tiene cariño; se debe llevar a cabo esta asignación de tareas aunque eso signifique aprender a confiar en el equipo y abandonar las tendencias de microgestión que se heredaron de la formación profesional.

Cuando pienso en cómo debería ser esto de delegar, pienso en la película Todos los hombres del presidente (Alan J. Pakula, 1976). En ella, el editor del Washington Post es el tipo de director al que vale la pena imitar: Ben Bradlee se encarga de exigir mayor rigor a los dos periodistas que investigaban lo que parecía un simple robo en el hotel Watergate y descubrieron una elaborada conspiración para que Richard Nixon ganara la reelección a la presidencia en 1972.

A lo largo de la película, Bradlee se niega a poner los importantes hallazgos de Woodward y Bernstein en primera plana, a pesar de su impacto, porque no contaban con datos comprobables ni fuentes que estuvieran dispuestas a ser nombradas oficialmente. En un momento de tensión entre el editor y sus reporteros, Bradlee les dice: “No puedo hacer el trabajo de reporteo por mis reporteros, así que debo confiar en ellos, aunque no confío en nadie”. Y esa es la frase con la que debería guiarse cualquier director o directora que desee que sus equipos crezcan junto a la empresa.

Aprender a delegar

Por supuesto, sé que es mucho más fácil decirlo que hacerlo, sobre todo si se trata de la primera vez en un puesto parecido, o en un entorno inédito: nueva empresa o cambio de personal. Para delegar, hay que empezar a identificar cuáles son los obstáculos que impiden repartir el trabajo, cuáles tareas se deben distribuir y, a partir de ahí, encontrar cómo hacerlo.

Primero hay que entender muy bien qué es lo que no se puede delegar a otros y de lo que la dirección debe encargarse. En el artículo How to get better at delegating, de la Harvard Business Review, se cita el libro Get Over Yourself: How to Lead and Delegate Effectively for More Time, More Freedom, and More Success, de Dave Kerpen, para explicarlo de la siguiente manera: “Únicamente existen tres cosas que un gerente no puede delegar: estrategia y visión, que Kerpen menciona como ‘el trabajo principal, la razón por la que eres el líder’; decisiones de contratación; y garantizar el acceso a los recursos y el presupuesto necesario para que se haga el trabajo. ¿Todo lo demás? Déjalo ir”.

Ahora bien, para que la dirección suelte esas actividades y las reparta entre los demás, es necesario tener confianza en el equipo disponible y contar con un proceso adecuado para delegar, ya que asignar un proyecto no significa pedir solo que se haga, sino que hay que poder explicar cuál resultado se espera, cuánto tiempo hay para hacerlo y cuáles herramientas están disponibles. Es claro que se debe evitar caer en la trampa de la microgestión, es decir, convertirse en esa figura vigilante que observa cada paso de sus equipos y comenta cada mínimo detalle. Más que buscar un punto medio ideal entre la total independencia y la vigilancia extrema, lo que funciona es confiar en el proceso, mientras el resultado sea el esperado.

Es necesario ganar confianza en el equipo, incluso si está formado por personas con las que no se ha trabajado antes; para ello, se debe comenzar poco a poco con tareas pequeñas o con responsabilidad limitada, pues ello ayuda a conocer mejor cuáles son los puntos fuertes de cada integrante, así como también sus aspiraciones o planes de crecimiento. Si por alguna razón alguien no se adecúa a las necesidades que la dirección busca, quizá se deba hacer una reconfiguración, con perfiles que se acoplen mejor al resto del equipo y que agreguen valor en cada tarea. Si se hace bien, esto se verá reflejado también en los números de la empresa.

En el artículo How to Delegate Effectively: 9 Tips for Managers se cita un estudio de Gallup con datos interesantes: los CEO que hacen un buen trabajo delegando tareas generan 33% más de ganancias; asimismo, saben muy bien que no pueden alcanzar todos los objetivos a menos que empoderen a sus empleados y se esfuercen en darles lo que necesitan para su trabajo. Pero lo anterior no se logra si la dirección o la gerencia no encuentran un sistema que en verdad funcione, pues esto debe considerarse desde el momento en que se explica de qué tratan los encargos y se elige a las personas que van a involucrarse. Quizá conviene considerar un recorrido que incluya estos puntos clave para elegir las medidas que hay que tomar o las herramientas que se deben involucrar:

• Seleccionar a las personas adecuadas para la tarea.
• Explicar el resultado que se espera conseguir.
• Determinar cuánto tiempo hay para completarla y los materiales disponibles para llevarla a cabo.
• Establecer puntos de seguimiento para revisión, dependiendo de qué tan delicada sea la asignación o la cantidad de personas involucradas.
• Abrir canales para resolver dudas del equipo a lo largo del proceso.
• Permitir que cada persona involucrada tenga libertad de decisión para alcanzar cada hito, porque lo que importa es el resultado, no el proceso individual.

Es buena idea recordar que cada tarea, resultado y equipo merece un proceso que se adecúe al trabajo, no al revés. Por eso, al final de cada proyecto recomiendo una sesión de retroalimentación que permita comprender lo que impulsó un trabajo más fluido y qué cosas pueden ajustarse.

Este tipo de aprendizaje permitirá afinar sistemas de la dirección para una mejor delegación de trabajo, sin sacrificar la independencia de cada talento o la creatividad que una persona pudiera inyectar a su parte del proyecto. Además, hay que cuidar que las instrucciones o las metas sean muy claras, esto para que las colaboraciones entre diferentes equipos o personas no se vean afectadas por una mala comunicación, lo que puede crear entornos tóxicos o de competencia innecesaria cuando, en realidad, lo que se busca es una colaboración poderosa.

Conclusiones

Aprender a delegar no es la tarea más sencilla del mundo; sin embargo, es uno de los aspectos más elementales de un puesto de dirección, y se nota de inmediato en el desempeño de cualquier organización, desde la calidad de ejecución de una orquesta sinfónica, la profundidad de la información en los artículos de un periódico o en la confianza que los consumidores tienen en una marca. Parafraseando a Bradlee, quien está en el puesto de director no puede hacerlo todo, así que debe confiar en el talento de más personas para que lo hagan tan bien como lo haría él (o mejor).