Evaluación del CEO, claves para medir liderazgo, estrategia y desempeño

No obstante, las evaluaciones a la dirección no siempre se llevan a cabo con el rigor o el potencial necesarios. ¿Por qué es esto? Pareciera que las culpas a repartir van dirigidas a las mismas juntas directivas o consejos de administración, así como a la falta de mecanismos que permitan establecer qué se califica y bajo qué parámetros.

En un artículo de Forbes titulado How Do You Evaluate CEO Performance? 6 Ways To Grade The Chief, se menciona que los problemas comienzan desde que se descubre que, a la hora de calificar el desempeño del puesto de CEO, muchas veces ni siquiera se sabe qué se está tomando en cuenta:

Mientras su autor teoriza que una de las causas de este desconocimiento es una junta integrada por personas con poca o nula experiencia en el puesto de dirección general, también es verdad que no suele ser parte de sus prioridades, siempre que se reciban las ganancias prometidas cada cierre de ciclo. Además, es pertinente agregar que, de la misma forma en que otras áreas laborales se han transformado (desde sus objetivos, los mejores perfiles para ocuparlas y sus métodos de trabajo), el de CEO ya no es el mismo que hace cinco años. Ahora, existe una aproximación más holística, enfocada en el impacto que su gestión tendrá en la empresa y en el entorno de la organización.

Una evaluación efectiva del CEO debe ser continua, objetiva y adaptable, con métricas que reflejen liderazgo, estrategia, cultura y desempeño empresarial.

Una de las causas detrás de este desfase recae tanto en quienes llegan a los puestos de dirección como en quienes deberían encargarse de evaluarlos. El artículo Your Guide to an Effective CEO Performance Review de DDI da en el clavo cuando dice: “Tal vez los CEO han sido los últimos en experimentar de manera consistente el rigor y el beneficio de una gestión de desempeño holística. ¿Por qué? Durante años, una perspectiva común de las juntas directivas era que su responsabilidad fundamental era ‘contratar y despedir al CEO’”.

Lo anterior ha comenzado a transformarse por la influencia cada vez mayor de los criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ASG) que se suman a los más tradicionales, como ganancias y rentabilidad. Citando de nuevo al texto anterior, tenemos que los “cómo” de la cultura, la diversidad, la equidad, la inclusión, la sucesión, la sustentabilidad ambiental y la estabilidad durante las crisis son las nuevas rúbricas y deben considerarse en ambos lados de toda evaluación.

Así que, partiendo de estos puntos, es más sencillo poner sobre la mesa qué es lo que las juntas directivas, consejos de administración y personas en puestos directivos necesitan para que sus evaluaciones se lleven a cabo con un propósito claro, el cual ayude a entender las fortalezas y las mejoras a considerar, según las metas del negocio y el momento en el que se desenvuelve. Porque es importante hacer énfasis en que estos procesos deberían poder adaptarse de acuerdo con los nuevos retos que llegarán más adelante, acelerados por innovaciones tecnológicas, el crecimiento de la competencia o los eventos sociales que transforman a los mercados. La intención es que los mecanismos de evaluación no se vuelvan obsoletos en poco tiempo, sino que se adapten.

¿Cómo evaluar a tu CEO?

La evaluación del desempeño de cualquier CEO no puede ser rápida, superficial ni únicamente basarse en resultados financieros. Tiene que ser constante, no un evento de cada año o seis meses, y debe responder a lo que cada empresa necesita. Una estrategia que ayuda a tener mejor análisis y hallazgos es incluir la participación de directivos externos o independientes, quienes puedan compartir su experiencia para los puntos a evaluar, junto a las personas que integran el consejo de administración.

Los rubros que se comparten a continuación serán un punto de partida en algunos casos, pero funcionarán en organizaciones de diferentes tamaños y alcances:

• Liderazgo: se trata de la manera en que se mantiene contacto con todos los niveles de la empresa y cómo se presenta en cada una de sus áreas. No se trata de hacer actos de presencia de vez en cuando, sino de dedicarle tiempo a la gente que mantiene en movimiento al negocio y escuchar sus propuestas o inquietudes de la manera más directa posible.
• Estrategia: cada situación requerirá diferentes estrategias; por ello, importa cómo construye sus planes, a quiénes incluye y en quiénes confía. Una buena dirección sabe encontrar buenos elementos para sus proyectos, que se suman a soluciones que aprovecharán recursos con el mínimo de riesgos y que incluyen los criterios ASG en cada etapa.
• Gestión de personas: este punto tiene que ver con a quién se contrata, a quién se asciende y cómo se sienten las personas con sus métodos de trabajo. A veces, alcanzar resultados a costa de la salud mental del talento no vale la pena, porque la gente valiosa abandona la empresa y decide darle sus mejores ideas a la competencia. Por eso, importará escuchar lo que otros gerentes y personal opinan de su trabajo.
• Métricas operativas: los números siguen importando, pero hay que tomar en cuenta el contexto para entender por qué se logran ciertos resultados; por ello, deben considerarse las estrategias, haciendo un cruce con los números finales para llegar a conclusiones valiosas del trabajo.

Los consejos de administración necesitan evaluar al CEO con criterios claros y actuales para corregir riesgos y fortalecer a la organización.

Ahora bien, vale la pena incluir una autoevaluación de la persona en el puesto, ya que es una buena oportunidad para conocer su propio punto de vista frente a las decisiones que ha tenido que tomar, y cómo enfrenta cada dificultad, tanto en solitario como con el equipo de personas a su mando. Esto permitirá conocer mejor cómo se percibe y se coincide con las conclusiones de sus evaluadores.

Conclusiones

Es primordial dejar claro que toda evaluación productiva es objetiva; por lo tanto, no se trata de una amenaza para quien ejerce el puesto de CEO, sino de un aspecto más de un liderazgo sólido, además de una oportunidad para identificar áreas de mejora. Si no se hace regularmente, la empresa tarda en corregir problemas que crecen como hongos y contaminan rápido la cultura, aunque no se refleje tanto en los números. Si la organización es sana, no esperará a que estos colapsen para hacer preguntas incómodas.