Liderazgo efectivo: el CEO que sabe que no sabe nada

No obstante, a las personas no les gusta parecer incompetentes y es posible que, con tal de mantener una buena imagen frente a los demás (colegas, inversionistas, clientes, proveedores, plantilla laboral, etc.), sean capaces de exagerar un poco sus capacidades, disminuyendo las limitaciones de lo que saben o lo que pueden gestionar.

Así que vale la pena preguntarse: ¿en verdad es malo que las personas en puestos de dirección (o en cualquier puesto) admitan que no saben algo? Habrá que recordar cuáles son las habilidades que verdaderamente importan para el perfil de dirección y cuáles son los peligros detrás de quienes se consideran infalibles.

Dirigir una organización se trata de buscar el camino correcto para seguir adelante.

¿Quién realmente lo sabe todo?

La respuesta corta es que nadie realmente lo sabe todo. Es prácticamente imposible, porque mucho del conocimiento que la gente obtiene surge gracias a la experiencia. En la universidad se aprenden casos que ya existen y se repasan conceptos que están registrados en libros de texto, los cuales se analizaron después de ocurridos y que sirven de antecedente; sin embargo, siempre habrá una situación sin precedentes, y no es lo mismo conocer un problema en papel que experimentarlo en carne propia.

Una respuesta más larga a esta pregunta se apoya en mirar muy de cerca qué ocurre cuando una persona se presenta ante los demás como “experta”. Por ejemplo, el artículo Research: Competent Leaders Know The Limits of Their Expertise de la Harvard Business Review comenta un análisis en el que se ponen sobre la mesa las razones detrás de directivos que se consideran muy versados.

En realidad, el sustento para estas afirmaciones es que se formaron en escuelas y universidades de prestigio, se desenvuelven junto a colegas con talento y se han familiarizado con el vocabulario de su industria; es decir, no tiene que ver con conocimiento per se, sino con estar en el entorno de ese conocimiento que, además, les puede dotar de tal seguridad en sus capacidades, que suelen afirmar que son expertos en temas adyacentes a lo que ya conocen, aunque en realidad no sea así (algo así como Elon Musk).

Por otro lado, quien tiene mayor conocimiento y experiencia sabe, al igual que Sócrates, que no sabe nada. Según el estudio citado con antelación, pareciera que tienen menos tendencia a negar que no saben algo, especialmente si está relacionado con su industria o el negocio que dirigen, aunque tampoco son inmunes. Quizá el mantra de fake it til you make it (finge hasta que lo consigas) se distorsionó lo suficiente (y de maneras peligrosas) para que las personas se sintieran seguras ante situaciones de estrés: hoy digo que sí puedo, mañana averiguo cómo.

Pero las consecuencias de no reconocer cuando se ignora un tema son dañinas, no sólo para la reputación de la persona, sino para la misma organización. El estudio What Is CEO Overconfidence? Evidence from Executive Assessments, publicado en 2021, señala que los perfiles que son demasiado confiados suelen tener menos talento y habilidades; además, “su carencia de competencia les priva de la capacidad de darse cuenta de que cometen errores”, lo que significa que adoptarán estrategias equivocadas, llegarán a conclusiones erróneas y, como consecuencia, tomarán decisiones que no son las adecuadas para la salud de una empresa, no importa si se trata de una crisis o las operaciones del día a día. No sorprende que el estudio refiera: “Inepto y sin darse cuenta: cómo las dificultades de reconocer la propia incompetencia llevan a autoevaluaciones infladas”.

Aunado a esto, no admitir las limitaciones de las propias habilidades (o el conocimiento que se tiene) significa que tampoco será posible reconocer en los demás el verdadero talento, porque no lo identifican o, peor aún, creen que no lo necesitan. Lo anterior es la receta infalible para poner en riesgo el futuro de la empresa, pues impide la llegada de gente que realmente puede enfrentarse a los retos de la industria, al mismo tiempo que busca herramientas y soluciones innovadoras que la mantengan vigente. Esto nos lleva a entender cuál es el verdadero papel y la importancia de quien ocupa la silla de CEO.

La idea del director o la directora que se encarga de todo en una empresa es irreal, equivocada y hasta peligrosa.

Si la dirección no se trata de saberlo todo, ¿entonces de qué?

La clave no es saberlo todo, sino llevar a cabo las acciones pertinentes para un liderazgo efectivo:

Claves para un liderazgo efectivo

• Atraer el talento que la empresa necesita: la aportación más valiosa de los puestos de dirección no es ser quien resuelva todo o convertirse en una suerte de oráculo con las respuestas a todos los problemas. En su lugar, se debe ser la persona que logre identificar dónde hay retos difíciles de atender y, por lo tanto, a quiénes convocar para que trabajen en equipo. Por eso, lo más valioso que cualquier CEO puede decir es: “No lo sé”, porque al reconocer que está frente a una situación fuera de su alcance, le abre la puerta a gente que tiene la experiencia necesaria para impulsar a la organización.
• Hacer las preguntas correctas: una buena dirección no se conforma con acompañar a sus equipos durante una crisis, sino que desea entender por qué ocurren los errores y, especialmente, los aciertos. Por ello, realiza preguntas todo el tiempo para aprender de lo bueno y lo malo: ¿por qué cierto producto del catálogo tiene tan buen desempeño en ventas?, ¿es parte del esfuerzo de marketing o es porque resuelve lo que los clientes necesitan?, ¿qué más podemos hacer con él para que siga siendo relevante en la vida de los consumidores? Al final, se trata de no dormirse en los laureles ni conformarse, sino buscar caminos para seguir adelante.
• Impulsar la creatividad y borrar el miedo a los errores: si desde arriba se acepta que los humanos somos infalibles, entonces también hay tolerancia para los errores. Esto demuestra que se impulsa a los equipos a buscar otras maneras de alcanzar los objetivos (y superarlos), lo que no está exento de riesgos; pero si se falla la primera vez que se implementa una idea nueva, se tiene la oportunidad de aprender para no equivocarse en lo mismo más adelante. La dirección, las personas al frente de las áreas, líderes de equipos y la organización en general aumentan su capital de conocimiento y experiencia, garantizando un desarrollo valioso para todos los involucrados.

Conclusiones

Todo lo referido se resume en un mantra infalible: “Confiar más en las acciones que en las palabras”. Si desde el puesto de CEO se sigue al pie de la letra, el resto de la empresa tendrá bases sólidas para su futuro.