Movilidad interna como clave para la retención de talento en la empresa

Hablemos de por qué es fundamental favorecer la movilidad interna, especialmente con aquel que ha demostrado que aporta buenos resultados con su trabajo, cómo hacerlo y cuáles son los beneficios tanto para las personas como para la empresa.

Las personas en puestos de liderazgo tienen un rol fundamental: identificar talentos, visualizar trayectorias alternativas y abrir espacios para que exploren otras áreas.

La movilidad interna como estrategia clave

Numerosos estudios y análisis coinciden en que los top performers deciden irse por razones que van más allá del salario. Según un artículo del blog MyHR, las motivaciones principales incluyen la falta de retos, el estancamiento profesional y la incapacidad de usar todas sus habilidades. Pero además menciona que otras causas incluyen a los líderes, que no permiten que otras áreas aprovechen sus ideas por temor a que abandonen su puesto, y la falta de autonomía, lo cual no necesariamente se alivia con un ascenso en la jerarquía, sino con oportunidades de explorar otras responsabilidades y actividades dentro de la misma organización.

Es la razón por la que la movilidad del talento, entendida como la facilidad de moverse dentro de la empresa, ya sea lateralmente o hacia otras ubicaciones o funciones, se perfila como una estrategia fundamental. El artículo Talent mobility: why you should let your top performers move around the company del portal Work Life refiere lo siguiente: “La movilidad del talento es, de hecho, buena para el negocio. Crea una cultura de cooperación, colaboración e innovación, resultando en un mejor involucramiento de los empleados, mayor satisfacción laboral, reduce los costos de rotación y aumenta la productividad”.

Por otro lado, las organizaciones con alta movilidad interna son el doble de propensas a fomentar una cultura ágil y creativa. En un entorno donde los desafíos cambian con rapidez (meses, semanas o incluso días), depender únicamente de contrataciones externas se vuelve insuficiente; la agilidad interna es clave para la supervivencia del negocio.

La movilidad no tiene una sola dirección ni un único beneficiario

Cualquier ajuste en las responsabilidades de un talento, por muy buenos resultados que dé, significa invertir en tiempo para su capacitación o adaptación a sus nuevas actividades. No es una tarea sencilla, pero tampoco debe enfrentarse como una carga porque puede convertirse (si no lo es ya) en parte integral de la cultura laboral.

Una forma de lograrlo es establecer que la movilidad no debe entenderse únicamente como ascenso jerárquico, ya que puede incluir otras actividades, proyectos interdisciplinarios o traslados temporales a otros equipos o unidades. Este enfoque horizontal permite ampliar habilidades y perspectivas, manteniendo al talento estimulado y comprometido.

Aquí es donde las personas en puestos de liderazgo tienen un rol fundamental: identificar talentos, visualizar trayectorias alternativas y abrir espacios para que exploren otras áreas. Al ofrecer estas oportunidades, se evita el estancamiento y se mantiene vivo el sentido de propósito. Por supuesto, es importante encontrar maneras de que esto ocurra, ya que un estudio de la Harvard Business Review puso sobre la mesa que uno de los obstáculos mayores para la movilidad es casi siempre su gerente: la mitad de las empresas que investigaron (y el 74 % con bajo desempeño) compartió que la falta de impulso por parte de la gerencia fue la causa principal de la ausencia de este tipo de movimientos.

Quizá los primeros ajustes que deberían implementarse sean dos, principalmente:

• Compartir de manera transparente las oportunidades de movimientos horizontales dentro de la empresa, es decir, las áreas que participan, las vacantes activas, a quién contactar si hay interés, cómo coordinarlo con compañeros y responsables de departamentos.
• Compensar a las personas en puestos gerenciales que lo promueven.

De esta manera, se eliminan dos prácticas un tanto tóxicas que parecen imposibles de disolver: el miedo a que se vea como traidor al talento con buen desempeño que desea nuevos retos, y los celos de su gerente que no quiere compartir con nadie a su empleado estrella, porque este tipo de estrategias impactan a toda la compañía con todos sus beneficios.

Incluso, esto no necesariamente se debe enfocar en quienes tienen los mejores números, sino también en quienes cumplen medianamente con los objetivos. Según el artículo For Better Sales, Don’t Target Top or Bottom Performers; Move the Middle, el razonamiento es este: el porcentaje de talento con alto desempeño y el que tiene el peor desempeño suelen ser menores que los de los resultados más mediocres. Eso quiere decir que se tiene una población mayor con el potencial de mejorar y alcanzar mejores objetivos, que no siempre se toman en cuenta. ¿Qué pasaría si se comienza a darle seguimiento a ese talento que puede convertirse en parte de los top performers, aumentando así esas estadísticas que suelen estancarse?

Las organizaciones con alta movilidad interna son el doble de propensas a fomentar una cultura ágil y creativa.

Promover el talento dentro de la organización es mucho más que un gesto de reconocimiento: es una estrategia poderosa que impulsa el crecimiento y la adaptación. Los top performers buscan, ante todo, retos significativos, autonomía y desarrollo. Si la empresa ofrece un entorno en que puedan rotar, aprender y contribuir desde distintos frentes, se dan los siguientes escenarios:

• Se potencia la motivación y se mejora la capacidad de innovación, agilidad y eficiencia.
• Se reducen los costos de rotación gracias a una alta retención de empleados valiosos.
• Se impulsa una cultura de innovación porque se facilita el intercambio de conocimientos y la generación de nuevas ideas entre colaboradores de áreas que usualmente no colaboran, pero tienen un gran potencial.
• Se fortalece la resiliencia organizacional porque se moldea talento capaz de adaptarse a los cambios intempestivos, apoyado en una red interna preparada para sumarse.
• Se incrementa el compromiso si los empleados perciben que realmente existen oportunidades de crecimiento que toman en cuenta sus habilidades y las nutren para que lleguen más lejos.

Conclusiones

La movilidad interna debe entenderse como política deliberada, monitoreada y apoyada por los líderes. Al habilitar caminos variados de crecimiento (verticales y horizontales), se construye una organización más sólida, comprometida y preparada para el futuro. O lo que es lo mismo: sin esposas doradas.