Si se espera que la empresa funcione bien, necesita que sus engranajes, es decir, cada una de sus áreas y, por lo tanto, cada persona que es parte de ellas, tenga un propósito definido, pues es gracias a su trabajo conjunto que se alcanzan los objetivos de cualquiera de sus estrategias. Si, de pronto, alguna de las funciones se interrumpe o se pierde, es posible que aparezcan problemas que obliguen a tomar acciones que entorpezcan los procesos o dañen las operaciones.
Por eso, resulta de suma importancia entender qué deben hacer los puestos, ya que, es gracias a esa comprensión que será más sencillo encontrar distintas formas de lograrlo. Por lo tanto, quiero compartir en qué debe concentrarse la dirección general o el CEO, pues caer en la trampa de convertirse en un “apagafuegos” es mucho más sencillo de lo que parece. Según mi experiencia, el primer paso es explicar cuál es su papel principal.
En el artículo How the Best CEOs Get the Important Work Done de Harvard Business Review se dice, sin mucha fanfarria, que la dirección general se encarga "de lo aburrido". Esa es la respuesta más rápida, pero lo que nos interesa es que una de las mejores habilidades que cualquier CEO puede tener es la comunicación, porque si no es capaz de decirle a toda la empresa (y a sus inversionistas) hacia dónde hay que moverse, será muy complicado que las estrategias avancen y den los resultados que se esperan.
Lo anterior quiere decir que, a veces, el CEO tendrá que dirigirse a quienes coordinan proyectos, están al frente de áreas enteras o, incluso, al personal que todos los días se encarga de atender las primeras líneas de clientes. Esto implica que, en más de una ocasión, se tendrá que repetir lo mismo, por lo que, podrá sentirse aburrido; pero lo cierto es que, gracias a esa buena comunicación, se logra transmitir un sentido de pertenencia y claridad en los objetivos, lo cual suele influir en el buen desempeño de la gente involucrada.
Por otro lado, también es buena idea aclarar que la dirección general, aunque sí debe enfocarse en las estrategias con la mayor anticipación posible, no debe recluirse en su oficina ni alejarse del día a día para concentrarse durante toda la jornada, ya que, de lo contrario, se pierde la perspectiva de lo que de verdad importa en su labor.
La agenda del director o directora puede convertirse en un caos de juntas que, aunque cumplan con aspectos diplomáticos o de protocolo, no aportan mucho a la labor del CEO; por eso, recomiendo identificar aquellas que son inevitables frente a las que se pueden dejar para después o delegar a alguien más. El equipo que apoya a la dirección debería encargarse de esas tareas rutinarias que, aunque importantes, no son de vida o muerte, a fin de que exista tiempo para crear estrategias, reunirse con líderes de proyectos, nutrir su red de trabajo y estar al pendiente de lo que necesita la empresa en el futuro (crear nuevos negocios, hacer alianzas o adelantarse a tendencias que apenas están surgiendo).
Una de las maneras en que se nota un gran trabajo por parte de la dirección general es cuando es capaz de ensamblar equipos valiosos, tanto para proyectos especiales como para las operaciones del día a día. Ya lo he mencionado antes: convertirse en CEO no significa convertirse en alguien infalible o que lo sabe todo. Al contrario, sigue manteniendo los pies en la tierra porque sabe que, como cualquier otro ser humano, puede equivocarse más de una vez y, por eso, necesita talento con experiencia en áreas que no domina. Esto tiene un efecto muy positivo en las personas que trabajan en la empresa, porque al notar que se les reconocen sus fortalezas, se sienten motivadas a involucrarse más en proponer nuevas ideas y levantar la mano cuando llega el momento de resolver crisis.
Es primordial reconocer también que, incluso, las personas correctas con el talento adecuado pueden cometer errores; asimismo, que esto es parte del crecimiento en cualquier área profesional. Perder el miedo a no obtener resultados perfectos (al menos, no la primera vez) permite seguir apelando a la creatividad y buscar soluciones que, aunque no sean tan ortodoxas, sí son más exitosas.
Una de las ventajas de tener una agenda que da espacio para crear estrategias con la flexibilidad de arriesgarse un poco, confiando en el talento de los equipos, es que se fomenta la curiosidad. Esta cualidad es muy importante para la dirección general porque al explorar o hacerse preguntas sobre cómo mejorar un proceso, por ejemplo, la forma en que se obtienen las respuestas será más valiosa.
No se trata sólo de revisar los informes que se publican sobre la competencia, sino de conocerla como a sus clientes para entender las razones por las que la consumen. Lo mismo ocurre con el negocio de la empresa, es decir, cómo se atiende a los clientes, cómo funcionan los puntos de venta, cuáles son las quejas o los comentarios que la gente comparte sobre su experiencia, etc. A eso me refería cuando decía que no es buena idea quedarse dentro de la oficina solamente a planear, hay que salir, preguntar, compartir ideas, escuchar, probar, entre otras cosas.
A veces, no es necesario pensar en una gran batalla para que se convierta en la hazaña que todos recordarán como el legado de la dirección general. En ocasiones, tiene mayor impacto vencer pequeñas batallas que se traducen en objetivos mucho más específicos. En lugar de intentar destronar a la competencia de un único golpe, es mejor idea posicionarse en el mercado de una zona delimitada del país. Ir por metas así de delimitadas permite mejorar procesos que impiden ir por otras más amplias. ¿No se es líder en una región porque la competencia es más grande o porque el sistema de envíos es deficiente en esa área?, ¿no se alcanzaron los números proyectados para el último periodo porque no hubo ventas o porque la campaña de marketing no llegó al público adecuado?
Corregir ese tipo de detalles podrá necesitar un trabajo de análisis más especializado, pero es más sencillo que sólo cambiar de estrategia si, de todas maneras, no funcionará porque el mayor problema está en la logística después de la venta, o bien, en que el mensaje no es recibido por la gente que de verdad desea escucharlo.
Una vez que se llega al puesto de CEO, hay que dejar claro cuáles son las razones detrás del nombramiento y cuáles son las necesidades de la empresa en ese periodo en particular. Nada de apagafuegos porque, como dice Mafalda, “lo urgente no deja tiempo para lo importante”, y si no hay tiempo para lo importante, la labor de la dirección general se diluye, perdiendo muchas oportunidades de hacer una diferencia significativa en el curso de la organización.
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